成果出力を最大とするために〜個人の成長を促すエンジニア組織づくりに挑む

今回、ウォンテッドリー株式会社 VPoE室 室長の髙橋 憲一（たかはし けんいち）にインタビューを行った。髙橋は、エンジニアとしてキャリアをスタートした。インターネットの登場で劇的な変化が起きる中で、エンジニアリングと経営を結びつけることが重要だと考え、いちエンジニアから組織リーダーへと転身した。

ウォンテッドリーのエンジニア組織がメンバーの成長を支援するには何をするべきか。また、エンジニア組織自体がどのように成長すべきか。髙橋はウォンテッドリーに入社してからずっと、考え、奮闘している。今回のインタビューでは、髙橋のこれまでのキャリアについて、また何を大事に組織づくりに取り組んでいるのかを語ってもらった。

インターネットによる変化。生き残る鍵はエンジニアリングと経営の融合

ーー本日は、お時間いただきありがとうございます。髙橋さんがどんなキャリアを歩まれてきたのか、髙橋さんの思うウォンテッドリーのエンジニア組織づくりについてお伺いしたいです。まず、髙橋さんのこれまでのキャリアについて教えてください。

紆余曲折あって電話系企業のネットワークエンジニアからキャリアをスタートしました。当時インターネットはまだ発展途上であり、特定の産業でのみ利用されていたという状況でした。当然ソフトウェアエンジニアを取り巻く環境は今とは大きく異なっていましたね。

何のご縁なのかソフトウェアエンジニアという職業に就いたことで、インターネットの発展による大きな社会構造の変化を、その渦中で体験することになりました。

大きな渦の中で、これからはインターネットが経済活動の中心になる、ソフトウェアエンジニアが企業活動の中核を担うようになる、と確信しました。

それは、当時の経営者が世の中がインターネットによる変化に鈍かったことにより、海外の多くのプロダクトやサービスに淘汰され、搾取されていたことを目の当たりにしたからです。経営とエンジニアリングの距離が、時代の波に乗れるのかどうかを左右する。

日本企業が世界と競合していくには、エンジニアリングと経営の双方が理解し合い、融合することが必要であり、その中でわたしは何をすべきなのかを考えるようになりました。

エンジニアと経営の相互融合のために、自らマネジメントに飛び込むと決めた

ーー髙橋さんはエンジニアからマネジメントに軸足を移していきましたが、そこにはどんな想いがあったのでしょうか？

経営とエンジニアリングを相互に理解しあうためにはどうしたら良いかと考える中で、エンジニアを経験した自分が経営側に飛び込んでいくのが良いのではないかという想いが湧いてきました。この想いが、組織や企業全体の意思決定に触れられるマネジメントへと軸足を移すことにしたきっかけです。

ーー どのように軸足を移されたのでしょうか？

複数の選択肢の中で、思いっきってこれまでと全く文化が異なる、人材育成やマネジメントに強い企業に転職をしました。その企業では最初はエンジニアリングとの掛け算でグループリーダー職を担い、その後より広範囲のエンジニア組織運営に携わるという経験を積むことができました。さらに、単純に技術だけではなく、いわゆる経営資源である「ヒト・モノ・カネ・情報」のマネジメントも担いました。

並行して、経営について学び直しもしました。いま流行りのリスキリングですね。

個人の成長が組織を育て、組織の仕組みが個人の成長を促す

ーー高橋さんはウォンテッドリーに入社後、どのような活動をされているのでしょうか？

ウォンテッドリーでは、VPoEである要を補佐するマネージャーという位置づけで、エンジニア組織の人材開発や組織開発など、組織としての開発力を強化する役割を担っています。ウォンテッドリーのエンジニア組織は、個々のスキルが非常に高いメンバーが揃っています。

チームとしての生産性を最大化するためには、個人と個人の能力が掛け算となるような、組織としての力も必要です。チームの出力を上げていくためには、一個人の能力を上げることに加えて、組織の力をアップデートしていかなくてはなりません。

ーー組織の成果を最大化するためには、何が重要なのでしょうか？

逆接的かもしれませんが、個人が自律的に成長することが、組織を成長させると考えています。

ウォンテッドリーには自分の成長を信じている人が集まっており、今以上に自分の力を伸ばしていきたいという、エネルギーのあるメンバーが多いです。その力を、エンジニアリングの知識やスキルだけでなく人間として成長の方向へ伸ばしていければ、自ずと組織の成果や成長につながっていくものと考えています。

個人の成長を支えるために、組織の力、いわゆる仕組みが重要です。ウォンテッドリーでは、社員に求める行動を「コンピテンシー」という形でまとめています。

職務や役割に関係なく、個人が高いパフォーマンスを発揮するために備わっているべき考え方や行動における指針を示し、どの部分に強みを持っているか、どの部分を伸ばしていけるのかをマネージャーやリーダーとすり合わせながら、自らが成長する、成長させる仕組みを整えています。

仕組みを支えるのは人です。全員が自分以外のメンバーの成長も促したいという想いを持っていることが、ウォンテッドリーの組織力を支えてくれていると思っています。

プロダクトに真摯に向き合うためには、組織力を高めることが必須だった

ーーどうして、ウォンテッドリーメンバーは、周りのメンバーの成長を促したいと思うのでしょうか？

それが組織の成長につながり、やがて自分の成長につながることを理解しているからでしょうか。

ウォンテッドリーのプロダクトはリリースから10年を超えており、今では多くのユーザーに使われています。当たり前のことですが、プロダクトの拡大は一人の力によるものではなく、大勢のエンジニア、PdM、デザイナーが協業してきた結果です。

ウォンテッドリーでは、プロダクト改善のために、PdMだけではなくエンジニア・デザイナーと職種の垣根なく意見を出し合います。それは、個人が真摯に向き合っているので、プロダクトに対して自然と意見を持ちますし、プロダクトを良くするために意見を言うのは当たり前という文化があるからだと思います。

立場の異なるメンバーと協業して成果を上げていくためには、自分以外のメンバーの成長にも寄与して、組織として強くなることが必要です。そして、組織として成果を上げた先には新たな挑戦課題があり、新たな挑戦によって個人はまたさらに成長します。

自律と貢献。一見すると相反する文化が共存しています。この状況は、人の成長に寄与することが、組織の成長につながり、結果として自分の成長につながることを、全員が理解しているから作られるものです。自分の成長へのエネルギーが高いメンバーが集まった集団だからこそのモチベーションだと思います。

ウォンテッドリーの組織づくりは、メンバー全員の持続的な成長が大前提

ーーでは、メンバー自らが成長していくためには、どのような要素が重要だと髙橋さんは考えられていますか？

どれかひとつ、と言うのであれば「考え抜く力」ではないでしょうか。

社会は想像を超えた速度で変化しており、不確実性が高い状態が今後も続くでしょう。その変化の波の中で、本質的には自分自身のことしかコントロールできません。

その時々で、自分の将来像への仮説を持ち、その仮説を実現するための選択肢を想像し、選び続ける。実現のために、他者のちからが必要であれば協力を仰ぐという判断をする。自らの判断のために考え抜くプロセスを回し続けることが、成長のために重要です。

このプロセスを回し続けるということは、誰にでも出来ることではありません。ウォンテッドリーに集まったメンバーの特徴は、そのプロセスを回し続けるエネルギーがあることです。

ーー成長のプロセスを回すエネルギーを持った集団、エンジニア組織はこれからどうなっていくのでしょうか？

良いプロダクトを作り続けることが、ウォンテッドリーが目指す「究極の適材適所によりシゴトでココロオドルひとをふやす」世界につながると信じて、成果にこだわります。そのために、強いエンジニア組織であり続けたいと思っています。

個人の成長の総和がわたしたちの成果ではありません。個人間の相互作用により、総和を超えたアウトプットを出していく。そのための仕組みを整備することが、組織の成長につながります。

成長は変化でもあります。変化し続ける組織にとって、適した施策は刻一刻と変わっていきます。つまり、エンジニア組織が強く有り続けるためには、変化への適応をどれだけ早くするか。変化の波を読み、舵を切り続けることが、我々マネジメントの使命なのではないでしょうか。

個々のメンバーの成長を確信しているからこそ、成長を前提として施策を打つ。最大出力であり続けるために、マネジメントとして出来ることを愚直にやり続けたいと思います。

おわりに

自分の成長を信じ、考え抜けるメンバーがウォンテッドリーには集まっている。そして、メンバーの成長を信じるマネジメントが、個々を結びつけて相互作用を起こし、技術の総和以上の成果を発揮できるように土壌を耕していく。

成長に応じて、組織の形は変わらざるを得ない。成長し続けるメンバーが集まったウォンテッドリーのエンジニア組織は、形を常に変えながら、ミッション実現のために成果にこだわり、歩み続ける。