会社を作って、我々が作りたい世界の話

こんにちは布川です。
あまり起業家として露出していなかったので、私が会社を作っているということを認識していない方が多いかと思います。

実は2019年の5月末に会社を登記して、9月から完全に独立して株式会社ログラスという社名でスタートアップをやっています。

まだ社員も3人で、五反田のマンションの一室で、ビジョンと人とやる気以外は何もない。まさにスタートアップ。

↑何もないスタートアップの図

株式会社ログラス（英名：Loglass）社には、「顧客と自社が、どんなに高い目標であっても達成する」という想いが込められており、実は今後展開するサービス内容にも深く関わっています。

※語源は、スペイン語で「Lograr」という単語が英語でいう「Achieve」の意味を持っており、この単語に眼鏡で未来を見通すという意味で「Glass」をかけた造語となっています。語感を重視していたので、意味よりは覚えやすさ重視です笑

起業するにあたって、たくさんの人に様々なお言葉を頂きました。

「君なら成功すると思うし、頑張ってください。」
「起業するなんてすごいね、応援しているよ！！」

といった前向きな言葉もあれば、

「成功するのはほんの一握りだし、大企業の方が良かったんじゃない？」
「若くて経験もないのに大丈夫なの？」

といった私の行動に対して懐疑的な声もありました。殆どの人からの応援の中に混じる批判的な意見は、何故か際立ってマジョリティのように聞こえるものです。

確かに、スタートアップ界隈で、普通にメディアを眺めているとキラキラしている会社や組織であっても、気が付いたら財務状況的に苦しくなっていたり、組織が半壊状態になっていたりすることも多いです。

それだけ、起業というものは世間が思ってる以上に厳しいものなのだと最近感じることが多くなってきました。日本国憲法では一応このような条文がありますが、働きまくらねばならぬという観点では、時々最低限度の生活を営んでいるのか怪しい時もあります。（半分冗談ですが笑）

日本国憲法：第二十五条
すべて国民は、健康で文化的な最低限度の生活を営む権利を有する。
国は、すべての生活部面について、社会福祉、社会保障及び公衆衛生の向上及び増進に努めなければならない。

いきなりネガティブ発射で大丈夫かこの人、となってしまっていたらすみません・・・笑

敢えてこうした書き出しにさせて頂いたのは、私がスタートアップに対していい意味でも悪い意味でも幻想を抱いておらず、這いつくばってでも実現したい世界があるのだということを理解して頂きたいからです。

ここからは私がこれから取り組む事業領域と実現したい世界について、数年かけて今に至った経緯も含めてお話させて下さい。

入社からたった半年で起こったパラダイムシフト

私は新卒で投資銀行という業界に足を踏み入れました。
ここでは細かく説明しませんが、とにかく激務の代名詞のような業界であり、超高給だけど超残業するという超サイヤ人集団の中に飛び込みました。

圧倒的に優秀な人たちの中で全力で働く日々は楽しく、成長を感じることができる毎日でしたが、ある事件でその環境が一変しました。

2016年秋、某広告代理店の若手社員の自殺が三田労働基準監督署によって過労死と認定されたことを受け、官公庁や世論が一気に過重労働をけん制する方向に傾いたのです。激務度合いが常軌を逸していた投資銀行の若手バンカー達にとって、この事件による労働環境の変化は、まさに激変と言うほかない大きなものでした。

※出典：Shutterstock

私にとって、このニュースは他人事とは思えませんでした。同年代のすぐ近くで働いている若者が、社会に押しつぶされたのです。もちろん過重労働だけが原因ではなかったでしょう。しかし、尊い命を犠牲にしなくては社会は気が付くことができなかったのです。高度経済成長期から続く旧来の働き方はもう維持することができないのだと。

私にとっては、この出来事がアフリカや中東で起こる悲惨な現実よりも、米国のGAFAの大きな成功による社会変革よりも、何よりも身近に感じられる出来事でした。

総務省の統計によれば、2030年には高齢化率が30%を突破し、労働人口は7,000万人を下回ると予測されており、非常に厳しい世界は目の前まで来ていると言えます。

出典：2015年までは総務省「国勢調査」（年齢不詳人口を含む）、2020年以降は国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成24年1月推計）」（出生中位・死亡中位推計）

もう日本はこの流れからは逃れられないと強く感じたのが社会人1年目の冬でした。

上場直後のITベンチャーへ

ここから意識が大きく変わった私は、当初から目指していた起業の準備のためにITベンチャーへの転職を決意します。幸いなことに新卒で入った会社で得たスキルは大変汎用性が高いので、転職は高速で終わりました。

なんでITなのかと言えば、とにかくエンジニアに会えそうな会社！！というスーパー短絡的な考えでした。

やはりこの時代において、労働人口減少等をカバーして社会変革を実行するにはテクノロジーの力は不可欠だろうという非常に安直な考えです。

出典：Shutterstock

結果的には、この会社のエンジニアと起業した訳ではなかったのですが、ITスタートアップの文化に触れることができたのは非常にいい経験になりました。

入社後の配属は、経営管理・投資・IR等を行う経営企画系の部署でした。

まずは経理の仕組みとビジネスモデルの把握からスタートし、一番最初に引き継いだ業務は、Excelでの予実管理業務です。

予実管理業務とは、期初に立てた予算に対して、今の実績進捗はどうなっているのか？部署ごとの予実状況はどうなっているのか？を把握することで、売上をより拡大できるポイントの発見、コストコントロール、収益性把握等を行うことを目指す業務です。

予実管理業務は非常に定型的ではありますが、予算理解と会計実績への理解が不可欠であり、経営企画初心者には非常に勉強になる業務ではないかと思います。

とはいえ、予実管理自体はそこまで高度な業務ではないので、3ヵ月もやれば飽きます笑。そこから分析して差分が出た要因を経営陣等に報告し、必要があれば現場を巻き込みながら来月以降の対策を講じるところまでできると高付加価値だと思っています。

また、上場企業であればこの予実管理をベースにIR資料を作成する必要があります。これが非常に面倒です。確かに毎四半期ある程度同じようなフォーマットで情報開示し続ける限りにおいては問題ないのですが、そもそもExcelはデータベースではないので、どんどんファイルは重くなり、過去データを参照し続けることが難しくなっていきます。

また、散らかった各種KPIは当然財務データに紐づいていないこともあるので、毎回各部等で管理している数値を拾いにいく必要がありました。

とはいえ、この頃はまだ、「まぁでも全然何とかなるな・・・ある程度Excel得意で良かったぜ・・・（ドヤ顔）」といった感じで、経営管理業務というものを見くびっていました。

しかし、経営管理においてもっとも闇が深い業務を、この時私はまだ知らなかったのです

ようこそ予算策定の世界へ

経営企画の皆様、財務関連業務にお携わりの皆様であれば、ある程度はこの予算策定業務の辛さについてご理解頂けるでしょう。

何が辛かったのかと言うと、

・プロジェクトへの関与者が多すぎる
・管理すべき数値が多すぎる
・企業活動における重要性が高い
・未来の運用も考えて構成を検討する必要がある

といった様々な角度から、この業務が重いことが挙げられます。
ここで重要なのは、予算は策定して終わりではなく、期中に常に見通しを更新しながら企業活動の状態を測るものさしとしての役割を持つということです。

そして、この中身は企業ごと、期間ごとに千差万別であり、まさに経営企画としての真価が問われる業務の1つではないかと思います。

単純に予算を雑に作るだけであれば、過去トレンドから数字をビッと引っ張って終わりです。しかし、企業活動における予算とは一般的にイメージされる予算とはことなり、どれだけ企業を映す鏡として実態を反映し、思想を盛り込めるか？という非常に高度な業務であるとは思います。

そして、年に1度のこのプロジェクトは多くの企業で2~4か月ほどかけて行われることが一般的です。（長すぎる。。。）

予算策定について語り出すとnoteの3記事分ぐらい書けてしまうので、一旦この辺りで止めますが、この業務が上述したようなポイントによって以下のようなテクニカルな問題で業務的に重くなりがちであるということを最後に書いておきます。

・Excelやスプレッドシートの授受する回数が増加する
・計算・数値データが多岐にわたることで、チェックコストが高くなる
・事業戦略検討にも顔を突っ込むので、作業時間と相まってワークロードが重くなる
・Excelでの各種メンテナンスコスト（組織・科目等のコード等）が高い

そんな予算策定の最中に起きた嬉しい出来事

しかし、こんな地獄のような作業の中にも、とても楽しいことがありました。これが私が今の事業領域に決めた大きなファクターでもあります。

性質上、予算策定は多くの部署のトップ層と関わります。その中で重要なのは、売上を作る事業部と呼ばれる部署とのコミュニケーションです。

もちろん経営企画は、元経理や元金融機関を中心とした一定の会計知識を持つメンバーで構成されていますが、事業部側はあくまで事業のプロなので、どうしても予算策定という土俵では経営企画とのコミュニケーションが会計理解度の差異で円滑になりづらい側面があります。

その結果、予算が事業部の理解を得られていない状態で策定されてしまうことも往々にしてあると思います。私の前職でも若干そうした状況になっていました。そのため、仮に予算を達成していなくても、そもそも実現不可能な予算が悪いといったモチベーションになってしまうのです。

そこで、私が予算を策定するにあたっては、事業部が納得して数字の細部まで意識が行き届いた状態に持っていくことを目標に策定業務をスタートしました。

最初は非常に苦しい時期が続いたことを覚えています。そもそも予算策定では単純に作業的な部分だけでなく、事業部と経営企画で高度な共通認識を取り続けるプロジェクトマネジメント的要素が重要です。

そのため、予算策定の時期は毎週のように全ての部署と経営陣のMTGを設定し続け、そこに経営企画はモデレーターのような形で入り続けることになります。その傍らで、上述したようなExcelやスプレッドシートのフォーマットを粛々と構築する必要があります。（しかもこれが結構大変）

一方で、事業部側からすると本業の数字を伸ばせと言いつつMTGで拘束され続ける訳です。しかも部課長クラスのメインメンバーが、です。
そんな状況では当然、経営企画から依頼している数値提出等は遅れがちになりますし、KPI等のバックロジックの作成はあまりうまくいかないことも多いのです。

そんな中、とある事業部長と私の1on1でロジックを作りこみましょう。という機会がありました。最初は私も事業への深い理解がなかったので、どうやってKPIを作るのか？過去のトレンド見合いで来期はどこまでの数字を目指すのか？といった部分からフルスクラッチでロジックを作ることになりました。

最初は部長側も何から作っていいか分からない・・・どうしようといった状態でしたが、少しづつヒアリングして数値をスプレッドシートに落としていきました。2週間程度かけて、経営陣に見せられる水準までロジックを作っていく過程で、その部長が数字にどんどん強くなっていくのを感じました。もともと事業を見ているので当然ですが、やり方さえインストールすれば経営企画とのコミュニケーションも高速化するということを学びました。

そして予算策定が終わる頃には、「初めての経験だったけど、すごく勉強になりました。予算達成できるように頑張りますね！」という言葉を頂くことができました。経営企画経験者の方であれば、この言葉がどれだけ嬉しいかは想像に難くないと思います。（普通は予算は目の上のたんこぶなのですが・・・笑）

出典：いらすとや

他にも、他の事業部長が自ら「うちの部署の共通費配賦ってどうなってますか？配賦後営業利益でちゃんと黒字目指したいんですよね」といったことまで言われるようになりました。

別にこれは私の成果という訳ではなく、前職の事業部長陣が優秀だったからに他なりませんが、それでも事業部と経営が親和していく様子を創り出せたという手応えを感じることができ、これをもっと全ての会社にインストールしていきたい。そうすればきっと、業績向上はもちろん、社員のモチベーションも向上し、強い組織を構築できる土台が作れるようになるに違いないと強く感じました。

そうして、私は株式会社ログラスという会社を通じて、この想いを実現することに向けて一歩を踏み出すことになります。