[COO Interview]JPデジタルの組織づくりと今後の展望

JPデジタル取締役副社長COO　杉崎　猛
日本郵政 DX戦略部長、日本郵便 DX戦略部長、JPデジタル 取締役副社長COO
大学卒業後、総務省、郵政事業庁、日本郵政公社を経て、日本郵政（郵政民営化の準備企画会社）の設立に参画。民営化後は、日本郵政、ゆうちょ銀行、日本郵便のグループ3社において、経営企画、社長秘書、法人営業、事業開発等に従事した後、日本郵政と日本郵便のDX戦略を担当。2023年から現職。

──これまでのご経歴を教えてください。

大学卒業後に総務省（旧郵政省）に入省しました。JPデジタルの経営陣では珍しい「郵政一筋」のキャリアです。

私が就職活動をしていたのは、小泉総理が「改革の本丸は郵政民営化」とおっしゃられていた時期で、総務省に入ったのも、「民営化した後の郵政って面白そう。」という理由でした。周りからは変わった奴と思われていたと思います（笑）

程なくして、郵政民営化が決まり、役人を辞めて、民営化の準備企画会社である日本郵政にジョインしました。そこには国家の一大プロジェクトということで、20社を超える企業から選抜されたメンバーが出向で来られていました。これは私にとってとても刺激的で、経営計画、組織設計、新サービス開発、BPR等々、とにかく何でもやりました。様々な知識・経験を持つ先輩方と出会い、One teamであらゆる業務を民間仕様に作り替える。この時の経験が私の社会人としての土台を固めたと思っています。

民営化後は、ホールディングスでグループ戦略の立案や社長秘書を担当しましたが、どうしても現場との距離が遠く、直接、自分でやりたいとの思いが強くなって、ゆうちょ銀行に移りました。自社の成長に大きく貢献できるのであれば、どの部署でも良かったのですが、折角なら新しいことをやりたいと思って法人営業部を立ち上げました。融資ができないので法人ビジネスは無理だと言われましたが、全国のお客さまや支店の仲間に支えられ、満足できる成果を出すことができました。

法人営業は一定やり切ったと思っていた頃、民営化時に日本郵政へ出向され、大変お世話になった方が、日本郵便の社長に就任されました。振り返ると、本当に出会いやご縁に恵まれているなと思うのですが、その方のご指名で今度は日本郵便に移り、再び、社長秘書を務めました。社長秘書をやるのは、2度目ですが、社長の間近でリーダーシップとは何たるかを学ぶ機会を得られたことは、本当に感謝しかありません。

さて、ここからが現在に繋がる話になりますが、その後は、引き続き日本郵便でデジタル戦略や事業開発を担当しました。シリコンバレーでのスタートアップとの協業から長野でのトマトの栽培まで。郵便局のポテンシャルを信じて、幅広いビジネスに携わりましたが、その中でも特に印象深いのは、楽天グループとの業務提携を担当したことです。この交渉では、これまでの経験が本当に役立ちました。そして、実はこの業務提携が、JPデジタル設立の遠因となっているんです。

 2023年からは、楽天グループとの資本・業務提携を機に日本郵政に入社したCEOの飯田と出会い、共に日本郵政、日本郵便、そしてＪＰデジタルの三足の草鞋で、郵政グループのDXに取り組んでいます。本当にご縁に恵まれた人生だと思っています。

組織拡大に向けたCxO制度の導入

──COOとしてもっとも大切にしているミッションは何でしょうか？

現在、JPデジタルは社員数が設立時の10倍になり、組織もビジネスも急拡大しています。立ち上げフェーズから拡大フェーズに変わり、いままさに「JPデジタル2.0」を迎えています。今後、さらにスピード感を持って成長させていこうと思うと、経営基盤をよりしっかりとつくっていく必要がありますし、変化に合わせ、走りながらチューニングを続けていかなければなりません。COOの仕事は、いわば「何でも屋」ではありますが、特に、会社の仕組みづくり、風土や文化づくり、そういった組織づくりが私の最大のミッションです。多種多様な人財が集まり、拡大していく中で重要なのは、しっかりと「在りたい姿」のビジョンを描き、そこに向かって一丸となって進んでいくことだと考えています。

──JPデジタルは設立から3年経ちますが、これまでの主な取り組み実績にはどんなものがあるのでしょうか？

JPデジタルという会社が立ち上がり、2023年6月から、郵政グループのDXを進めるため、グループ顧客管理基盤、デジタル発券機、グループ共通ID（ゆうＩＤ）、グループプラットフォームアプリ（郵便局アプリ）、というように順次自社プロダクトをローンチしてきました。これまでグループ各社がバラバラにやってきたことを１つにまとめ上げ、やっとお客さま視点で全体最適化していくための基盤ができたというのがこれまで実績ですが、お陰様でID登録数やアプリのダウンロード数も順調に伸びています。

また、業務の拡大に合わせて、部署を新設・再編し、組織も大きくなりました。取り扱うビジネスの領域を広げながら、各領域の専門性も高めています。一方で、組織は拡大したけど、スピードが遅くなったという事態は避けたいので、2024年4月からCxO制度の導入と大幅な権限委譲を行い、責任の明確化と意思決定の迅速化を進めています。

 郵便局が変われば、日本が変わる

──今後はどのようなことに注力していくのでしょうか？

日本郵政グループは、今年の5月に日本郵政グループ中期経営計画「JP ビジョン2025」を見直し、「成長ステージへの転換」を実現するための道標とすべく、「JP ビジョン2025＋（プラス）」を策定しました。その柱の１つとして、DXを強力に推進することを謳っていますが、この取り組みを支え、リードしていくのが、私たちJPデジタルです。

現在は、昨年度にローンチした各基盤を活かして、お客さま視点での全体最適化をさらに進め、サービスを拡充していくというフェーズに入っています。今年度、そして来年度にかけて、新たなサービスをリリースしていきます。

使い勝手をより良くするUI（ユーザー・インターフェイス）も大事ですが、取引データを活かし、お客さまをより知り、一人ひとりに合ったサービスを提供していくことで新たな価値やUX（ユーザー・エクスペリエンス）を生み出していきます。郵便局は、日本全国津々浦々に24,000局あります。郵便局のサービスが変わるということは、それを利用する全国のお客さまの生活が変わる、それが日本を変えることにつながる、これは私たちにしか出来ない挑戦だと考えています。

Center of ExcellenceとしてDX推進を加速する

また、こうした取組み加速させていくために、生成AI、データ分析、UXデザインを当社のコアコンピタンスとして強化していくことが重要ですし、これらのケイパビリティが日本郵政グループのDX推進を支えると考えています。まさに、JPデジタルが、日本郵政グループのCenter of Excellence（中核組織）であり、これらの領域は、特に注力して体制面の強化を進めていきます。

加えて、スピード感を持って、かつ自分たちが本当に思う通りにやっていくためには、やはり開発の内製化も必要です。自分たちでつくるのと、外部に委託するのでは、どうしてもギャップが出てしまいますし、我々のコアビジネスであるプロダクト開発を自分たちでコントロールできるようにすることは、更なるビジネス拡大に必須だと考えています。

 日本郵政グループの最大の強みは、日本全国のお客さまの様々なデータを持っていることです。私たちが持っているIDを最大の強みとして、お客さま体験の向上に繋がる多様な施策をやっていかなければいけない。それにはIDを磨き上げていく仕組みづくり、IDを強化する戦略を考えることが重要であると思っています。

──どんな組織にしていきたいですか？

私たちは、新たな価値を考え、生み出し、スピーディに形にしていくことが求められています。そのためには、一人ひとりが自律自走する組織にしていくことが重要ですし、ＪＰデジタルには、一定の裁量を与えられ、自由に仕事ができる環境があります。

いろいろなバックグランドを持つ人たちが集まり、一人ひとりが持つ価値観やこれまでの経験が混ざり合っていくと、そこで「化学反応」が起きる。それにより、個人や会社の可能性を広げていきたい。社内の誰もが、何らかの志をもち、それを実現していく。そんな組織にしていきたいです。