社員のキャリアに徹底的に向き合う。〜副社長兼CHROが語る、ワンキャリアの組織風土とは〜

こんにちは、株式会社ワンキャリアの副社長の長澤です。

現在、執行役員として人事部門を管掌するCHROも務めています。

今回はワンキャリアを経営する中で、会社の組織をどのようなポリシーで運営しているのかについてお伝えしたいと思います。

なぜ今CHROについたのか

2023年7月より、私の役割にCHROが追加されました。

2015年の創業以来、取締役として会社を経営する中で、COOとして事業全体の統括や、経営管理部長としてコーポレート機能全体の統括を行ってきましたが、現在はCOO兼CHROという役職で主に人事部門を管掌しています。

これまで、当社経営においてその時々で最もテコ入れが必要な領域を受け持つことで自身の役割を決めてきました。

私が今回人事部門を管掌するのも、組織・人事の領域がこれからの当社の経営にとって最注力領域の１つになると確信しているからです。

当社ではこれまで、前年対比+40%を超える高い売上高成長率を維持し続けてきました。
それに伴って、組織の人員数も急激に拡大を続けており、IPOを行った2021年からの2年間で社員数は倍増し150人を超える規模になりました。（※臨時雇用者を含めると300人を超えます。）

そして今後も引き続き事業と組織の高い成長率を目指していきます。

そんな中で、社員数が100人を超えた頃から組織運営の難易度が1段階上がったと感じていました。

従業員の属性の多様化、コロナ禍が重なったことにもよる働き方の多様化、組織の階層化や部署数の増加に伴う情報伝達の複雑化、新入社員の急増によるカルチャー浸透の難化などなど。

2026年の売上高100億円という中期経営目標に対して、それを実現できる組織の規模の拡大と、強固な組織基盤の確立が急務であることから、その旗振り役として私がCHROを担うと申し出ました。

今回はCHROの立場から、過去から現在までの当社の組織風土と、今後目指したい組織の姿についてお伝えいたします。

ワンキャリアの組織風土①　キャリアに向き合う

創業以来、当社の事業はHR領域で就職の支援を行っています。

そのため、HR領域で事業を行う者として、必然的に社内の人・組織についても強いこだわりをもって経営を行ってきました。

これは特に、創業社長である宮下の強い想いが投影されて形作られてきました。

当社ではコーポレートミッションに「人の数だけ、キャリアをつくる。」を掲げており、事業を通して世の中の全ての人々が自分のキャリア選択に納得ができる社会を作ることを目指しています。

その「人々」には、当然当社で働く社員も含まれています。

当社では社内の組織に対してもコーポレートミッションと同じ「人の数だけ、キャリアをつくる。」というミッションを掲げています。

このミッションに沿って、社員のキャリア形成に向き合い、経営直下で人事部門が様々な取り組みを行っています。

例えば、採用活動においては、スキルや経験よりも、コーポレートミッションへの共感や、価値観やカルチャーのマッチのすり合わせを最重視しています。

あえて「選考」ではなく「すり合わせ」と述べたのは、あくまで採用というのは会社と求職者が同じ船に乗ってWin-Winになれるかどうかを双方で見極める場であって、どちらかが一方的に選別する場ではないと考えているからです。

したがって採用の面接においては、求職者の表層的な職歴だけでなく、人生を通じた経験から人柄や価値観を深く聞かせていただいています。

志望理由にいたっては、そもそもほとんど聞くこともありません。

求職者の方が目指す自身のキャリアや人生のベクトルと、当社が目指す事業や組織のベクトルが合致することが最も重要なのであって、当社に合わせて考えられた志望理由にはそれほど意味がないと思っています。

また、入社すると最初に「期待シート」というドキュメントを用いて、受け入れを行う部門の上長との1on1ミーティングが行われます。このドキュメントは上長が事前に作成するもので、その人の入社後のキャリアプランの提案を行い、期待値をすり合わせるためのものです。入社時点のチームがどういう状態であるのか、それを踏まえてその人に何を担ってもらいたいのか、いつまでにどのような成長をしてほしいのか、その結果1ヶ月後、3ヶ月後、半年後、1年後の各地点でどのようになっていることを期待するのか、などのキャリアの方向性を可視化して合意形成を行います。

そしてその後も、四半期ごとに、社員個人が思い描くキャリアプランと、会社からの期待値にズレが生じていないかを確認してアップデートを行うための上長とのミーティング「CD-time」（CD：Career Developmentの略）を設けています。

CD-timeでは、「現在の仕事と自分のキャリアプランが接続できていると感じられるか」「キャリアプランが思い通りに実現できているか」といったことから、「会社や上司から適切なサポートを得られているか」「いつまでにどれくらいの年収が欲しいか」など、理想と現実の差分を上長と一緒にすり合わせていきます。

その内容は人事部門でも横串を通して確認し、適宜フォローアップを行っています。

これらはもちろん、日々の業務のパフォーマンスを高めることに期待する目的がありますが、それと同じくらい、社員個人の成長とキャリアに向き合い、当社での就業を通じて市場価値を高めてもらうことが重要だと考えているからです。

いわゆるキャリア面談では、「うちの会社で何をしたいのか」のみに目を向けられがちですが、当社では、一定のキャリアを積んだ先の選択肢に「卒業」があっても許容されることが特徴的です。もちろん会社として活躍の場は最大限用意しますが、ワンキャリアで活躍した先に当社以外をフィールドとして実現したいことがあれば、それに向けて応援するというスタンスです。

というのも、当社は終身雇用を前提とした会社ではありません。

高い事業成長率が続く成長環境であり、社員にも現状維持ではなく、常に成長することを強く期待しています。いずれ当社を卒業していくことがあっても、次のキャリア選択の幅が当社入社前よりも広がっているように、仕事を通じて市場価値を高められる機会を提供し続けることが、当社の組織ミッションを体現することだと信じています。

そしてそれが、「働く人」が最大の資産となる当社においては、事業を伸ばすための最良の投資だとも考えています。

ワンキャリアの組織風土②　個の強み

当社では社員に体現して欲しいと期待する5つのコアバリューを定めています。

その中でも「個の強みの模索」は特に根強く浸透した価値観だと感じています。

「弱みを補うより強みを伸ばして戦う」というのは、当社の人材育成や配置の前提となる思想です。もちろん「全教科80点取れる人」も素敵ですが、当社では「教科によって200点と30点がある人」といった強み・弱みが凸凹な方でも大歓迎です。

資源の限られたベンチャー企業においては、勝てる土俵に集中して局地戦で勝利を重ねていくことが重要な戦略になりますが、これは社員個々においても同様だと考えます。

最も勝率が高いと見込まれる土俵で勝負することで実績を重ね、その実績が信用となって次の機会が与えられる。

その繰り返しが人を急速に成長させます。

まだ自分の強みが何か見つかっていないという方も心配はいりません。

当社にも、自分の強みが何かわからなかったり、自信がないという方もいます。さらに言うと、経験を重ねると、今強みだと思っていることよりももっと別の本質的な強みが後から見つかることもあります。

強みとは相対的なものです。
他人より勝っていなくても、自分の中では相対的に得意なことは誰しもが必ずあるはずです。

また一つ一つの強みは他人に勝るものではなくても、複数の強みを掛け合わせると比類なき強みになることもよくあります。

社員が持っている本質的な強みに目を向けて、それを一緒に模索し、試し、自覚できるように取り組むことが、社内のいたるところで行われています。

組織規模がまだそこまで大きくないこともあり、個人の特性に合わせて可能な限り柔軟な配置やアサインの設計を行っています。

一度配属したポジションでなかなか成果が上がらない場合でも、それが個人の適性と合っていない配置になっており、他のポジションの方がより高い事業成果が見込まれる場合などは、躊躇なく配置換えを行って次のチャレンジを促しています。

ワンキャリアの組織風土③　事業家集団

ここまでお伝えしてきた通り、人並みならぬ想いをもって組織に投資を行っている当社ですが、その大前提として「組織は事業のためにある」という考えを強く持っています。

当社は事業やビジネスが大好きな会社です。
あくまで事業が主であり、組織は従の関係で、これが逆転することはありません。

事業を作り、事業を伸ばし、それによって社会がより良いものになっていく。
経営をしていると、それ自体が大変おもしろいことであり、心からやりがいを感じるものです。

また事業を通じて社会にインパクトのある価値を発揮していくことが、株式会社としての当社の使命であり、その結果企業価値を高めていくことに上場企業としての責任があると考えています。

この志向性に共感し、「事業を作りたい」、「ビジネスの戦闘力を高めたい」といったことを志望して入社していただける方が大変多くいらっしゃいます。

その結果、当社全体で職種を問わず、事業やビジネスに対する興味関心が非常に強いことが特徴の一つだと自負しています。

「人の数だけ、キャリアをつくる。」というミッションを社内にも向けて掲げつつも、それが社内に閉じた自分たちの自己満足で終わってしまってはいけない。

その取り組みは、どこまでいっても「長期的な事業成長」という大目標を達成することに繋がっていなければ意味がないと考えています。

事業と組織はよく「両輪」に例えられますが、我々は「事業が前輪で、組織はそれを支えて推し進めるための後輪」という意味で捉えています。

とても難しいテーマですが、成長の過渡期にある当社では、このバランスをとることが経営や人事部門には求められていると感じています。

これから目指したい組織とは

今後も高い事業の成長率を維持し、中期計画としては2026年に売上高100億円という水準を目指しています。

それに伴って求められる組織規模も、近い将来には300人〜500人規模、さらに先を見据えると1,000人超の組織規模を想定して、今から先回りした組織づくりが求められると考えています。

人が増えればそれに応じて組織の構造や力学は変化し続けることになりますが、スピード感と柔軟性を持って変えるべきところと、この先も変わらずに持ち続けるべき価値観とは分けて考えたいと思っています。

人が増えるほどに加速する経営と現場の距離感の拡大や、円滑な情報伝達の難化、人材の多様化による相互理解の難化など様々な問題が生じることが予想されます。

これに対して、過去の成功体験にとらわれずに、常にその時々に応じて最適な組織図や人事制度にアップデートし続ける必要があります。

この点においては常に社外の事例にも目を向けて情報を収集し、聖域を設けずに変化をしていきたいと思います。

一方で、当社のフィロソフィーとも言える、「人のキャリアに向き合う」という価値観はこれから先、いかに組織が大きくなったとしても守り続けたいものです。

これは経営と現場の距離が拡大し、経営陣が直接一人ひとりの社員と接する機会がなくなってしまったとしても、事業部長やマネージャーらを通じて連綿と受け継いでいってもらいたい価値観ですし、それを守り続けられるような仕組みづくりを人事部門が率先して行っていきたいと思っています。

最後に

事業も組織もまだまだ未熟で発展途上な当社ですが、HRマーケットを本気で変革したいと覚悟を持って臨んでいますし、それを支える組織はHR企業の名に恥じない誇れる組織を築きたいと願っています。

そんな当社に少しでも興味を持っていただければ、どんな形でも良いので接点を持たせていただき、大きな夢の実現に向けて一緒に進んでいけると嬉しいです。

これからも引き続き、応援よろしくお願いいたします。

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