「文脈を共にして戦える組織は強い」---パーパスに共感しバリューを体現する仲間とチャレンジを続ける組織であるために。

アライドアーキテクツ株式会社の取締役 CPO、及び、SaaS事業を担うプロダクトカンパニー プレジデント 村岡 弥真人（むらおか やまと）さん。

アライドアーキテクツが提供するプロダクトの開発から販売までを一貫して担っている「プロダクトカンパニー」では、今年、新たにカンパニーとしてのパーパスとバリューを明文化しました。2018年のカンパニー制導入から3年、新たなフェーズに入った組織について、村岡さんに話を聞きました。

存在意義を理解し、自身の行動を適応出来る自律的な組織を目指して

ーー2018年ごろプロダクト毎に分かれていた事業部が再編されてプロダクトカンパニーになりましたが、村岡さんの考える「強い組織」とはどんな組織ですか？また組織強化に向けてどのような施策をされていますか？

プロダクトカンパニーにはビジネスメンバーからエンジニア、デザイナー、マーケ、広報と職種・領域の異なるメンバーがいることもあり、再編当初は「Context is everything」＝「文脈がすべてである」とよく言っていました。
「細かな行動は定義しない。でも、僕らがどこに行くかっていう文脈を共にして個人が最適を考えながら戦える組織は強い」という話です。その思想自体は3年経った今もほとんど変わっていなくて、この3年間のチャレンジの間に実践・確信したことを、2021年よりパーパスとバリューとして言語化しました。

【プロダクトカンパニーのパーパス】
プロモーション・マーケティングを正しい形にする

【バリュー】
・顧客事業の成長に貢献
・プロダクトを磨く
・変化に適応
・責任と約束
・One Team, One Goal

今回パーパスとして掲げた「プロモーション・マーケティングを正しい形にする」というのも、実は再編当初から言っていた話ではあるのですが、最初はメンバーには全然理解されていなかったんじゃないかなと感じています。

最初はトップダウンにならざるを得ない時期があったとしても、僕を含めたマネジメントチームの温度感と現場のみんなの温度感をいかにすり合わせていくことが出来るかというのが強い組織を作るうえでのチャレンジだと思っていますし、そのために2020年ごろから毎週月曜日に今自分が考えていることを週報として発信することで、とにかくカンパニーメンバーみんなに僕の考えを伝え続けています。

また四半期ごとにカンパニー総会をやっているので、そこで営業数字の共有や報告はもちろん、各分野のメンバーが組織に対してどう貢献しているのかを共有すると同時に、「パーパスに対して自分たちの事業がどうつながっているのか」っていう定性面に対する進捗とか、僕が何を考えているのかというのは可能な限り言語化して伝えるようにしています。

組織成長のために高度な意思決定が出来る人を増やす

ーー今まで明文化していなかったものを、2021年のこのタイミングで言語化し、組織に対して提示したのはなぜですか？

事業ステージと結びついていて、これまでは0→1のフェーズだったんです。
このフェーズにおいては、誰かに意志決定を集約して、現場に出ている人がものすごく頑張れば、正直その総力である程度のラインまでは行けると思っています。
ですが1→10にするフェーズになると、それまでと同じように頑張っていても、成長の角度やスピードが落ちてくることがあり、これまでのスピード感を維持して成長するためには、マネージャー含めどれだけ他の人間に意思決定を委ねることができるかがポイントになってくると考えています。

そう考えたとき、「事業の未来がどうあるべきか」とか、「自分たちの事業の強みは何か」「自分たちのドメインはどこで、今どうなっているか」をしっかり把握出来ていないと、確実に意思決定の精度が落ちる。すると自ずと事業の成長に悪影響を及ぼします。
だから、今までよりも高い成長率を狙っていくために、意思決定をより多くの人にできるようになってもらいたいと考え、このタイミングでパーパスとバリューを明文化しました。

そして、このパーパスとバリューを評価システムのグレードにも反映させています。各グレードの必要要件の中に、パーパスとバリューに関する要件を含めており、上位グレードになればなるほどバリューの体現や組織浸透の責任を負うような仕組みになっています。

個の力と仕組みが共存する組織の実現に向けて、「責任と約束」が会社と個人の幸せな関係をつくる

ーー評価システムの話が出ましたが、今年は組織開発にも力を入れていくそうですね。具体的にはどのようなことに取り組まれる予定ですか？

仕組みとは何かというとパーパスとバリューによる評価制度のことです。
パーパスやバリューを定義することで、事業運営において重要な考え方や判断基準を明確にしているんですが、やり方まで細かく定義したいわけではないんです。

メンバーそれぞれが「パーパスに対して自分の価値を最大化できることは何か」を考えて欲しいと思っています。そして各々が対価に関しても、やりがいだったり、給与だったり、安定性だったり、自分自身が求める対価は何かを定めて、それを得るため「じゃあここまでやろう」と会社と約束する。同じく、会社側も評価という形で約束の結果に対して責任を持たなければいけない。
この個人と組織との責任と約束が合致していると全員がハッピーだし、これが両軸で回るとすごい強い組織になると思っています。

ーー個の力を最大限に生かす仕組みを目指しているんですね。一方で自分の価値を正しく認識して、その上で求める対価を設定するというのはなかなか難しそうですが、何か取り組まれていることはありますか？

そうですね。すごく難しいと思います。
なので僕自身、一定層に対して1on1をやっています。強みは何か、伸ばすべきところはどこかなどを一人ひとりと向き合って話しています。僕以外のマネジメントメンバーもカンパニーが目指すことやバリューの意義は全部話せるので、各々自分がマネージメントするメンバーに対して同じような取り組みをやってくれてます。

大切なのはパーパスに共感とバリューを体現できるかどうか

ーー最後に、これから参画される方に大切にしてほしいこと、またどういった方と一緒に事業を伸ばしていきたいかについて聞かせてください。

僕らが掲げている「パーパスに共感できるか」、「バリューを体現できるかどうか」この2つはすごく重要視しています。

僕らのいるマーケティング領域は、どれだけ考えても来年は全然違っているかもしれなくて、僕らの正義だけではどうしようもできないことも往々にしてある領域なんですよね。
その中で僕たちは三方良し（※三方：生活者・広告主・支援会社）をずっと考えているんですが、例えば、クリエイターさんが24時間働けば、広告クリエイティブは良くなるかもしれないし、広告を受け取る生活者は目にする情報が豊かになるかもしれない。けど、クリエイターさんだったり支援会社は過重労働、業務過多ですごく苦しくなるんですよね。

そう考えたとき、僕らの掲げる「プロモーション・マーケティングを正しい形にする」すなわち「生活者・広告主・支援会社の三方良しを実現する」、この存在意義に共感して、そういう社会を実現するために、移り変わりの激しいマーケティング領域でバリューを体現し続けてられるかがすごく大切になってきます。

ですので正直、経験があってもパーパスへの共感が無かったり、バリューの体現を軽視する人は難しいかもしれません。

でも、転職される方って転職活動中に自身のキャリアの棚卸をされると思うんです。
その時に、自分のスキルセットに真摯に向き合ったうえで、僕らのパーパスに共感し、バリューを体現したいと思ってくださる方であれば、「あなたの能力を活かして、一緒にこういうチャレンジをしていきましょう」というお話が出来るはずですし、絶対成長できる環境だと思います。