「マジで終わってるよ」から始まった、24才最年少チームリーダーの再燃焼

「めっちゃ人間になれたわ」

24才、全社最年少のチームリーダーに昇格したのは、新卒入社からたった1年半後の2020年9月でした。

しかし「超有望な生え抜きメンバー」として突っ走る出世街道に現れたのは「終わらないタスク」に「分からない立ち位置」、そして「付いてこない人」という三重苦。

3人の上司から次々とご飯に行って受け取ったのは「マジで終わってるよ」を始めとした、大いなる叱責と期待でした。

ということで今回は、株式会社wevnalのカスタマーサクセスチームにてリーダーを務める、高柳 魁斗（たかやなぎ かいと）さんにインタビュー。

若きリーダーの苦労と変身、そしてその先で描くプロダクト像を伺いました。

立ちはだかった「最年少リーダー」の苦悩と葛藤

━━高柳さんがリーダーになった去年、他部署の僕から見て「大変そうだな」とは思っていたんですけど、具体的には何が大変でしたか？そもそも「大変だな」って感覚はありましたか？

高柳：めちゃくちゃあった。具体的に大変だったのは2つあって、1つが「業務」観点で、もうひとつが「マネジメント」観点。

━━「業務」面は、どこが大変でしたか？

高柳：「どうしたらうまく業務が回るんだ？」ってことを、永遠に悩み続けてた。仕事組織における「リーダー」って、言い換えると「プレイングマネージャー」だなと思っていて。

要は「プレイヤー」としてクライアントワークのフロントに立ったり、施策を実行したりする一方で、「マネージャー」としてメンバーを支えたり、部署全体の戦略を考えたりすることも同時に求められるんだよね。

━━「プレイヤー」と「マネージャー」の2つの役割を切り替えながらやるのは、たしかに大変そうです。

高柳：自分が新卒1年目の時にやっていた「プレイヤー」の業務って、成果がすぐに出やすいんだよね。それに15分以内くらいで終わる小さいタスクは、優先順位を考えるより「来たものから順にさばく」って方が、効率が良くて。

でもそのやり方だと、緊急度が低くて成果まで時間もかかる「部署全体の戦略」みたいなことに、頭を使えないんだよね。本来はそういう仕事の事業インパクトが一番大きいはずなのに、目の前の業務に忙殺されている自分がもどかしかった。

━━2つ目の「マネジメント」は、何が大変でしたか？

高柳：社内の人たちに対して「どういう振る舞いが正解なんだろう？」ってことに葛藤してた。たとえば部署横断でチームリーダー以上の人が出るMTGがあったら、俺が一番年下なんだよね。そこで役員陣が期待するのは、俺みたいな若いメンバーの積極的な発言だと思っていて、俺自身もそうしたかった。

ただ、仕事の進め方や施策に関して、他部署の年下の人間から口を出されたら「生意気だな」ってムカつく人もいるかもしれなくて。

━━高柳さんもそういう「見られ方」を気にするのは意外でした。

高柳：俺って気を使ってないように見えて、実はめちゃくちゃ気を使ってるタイプだからね。高校までずっと野球をやってて、強烈な縦社会で生きてきたことも影響してる。

入社した時からガツガツ発言はしてたんだけど、それって「まあ新卒だしな」とか「メンバーだしな」とかっていう、良い意味での「盾」があったんだよね。

━━「影響力が小さいこと」が、逆に高柳さんを守ってくれていたんですね。

高柳：それが実際にリーダーになって部下も持つと、同じ言動をしても「こいつ調子に乗ってんな」と思われたり、圧が強くなりすぎたりしちゃうかもしれないから。

発言権を持ったからこそ、「ここで言うのは止めておこう」とか「こうやってオブラートに包めば角が立たないかなあ」とかって遠慮してた。

━━高柳さんの心労がすごそう・・・。

高柳：あと、逆に年下のメンバーからは「かいとさんは怖くて話しかけにくい」って思われたり、俺の呼びかけに誰も動いてくれなかったりして、つまずいてた。最初は、仕事で年下のメンバーに接するときだけ優しくなろうとしたの。ただ、それは効果がなくて。

と言うか、むしろもっと不気味な感じになった。そもそも俺は、色んな顔を使いこなせるほど器用な人間でもなかったんだよね。

「俺はかいとに変わってほしいって願ってる」

━━入社からトントン拍子でチームリーダーになった裏で、高柳さんがそんな苦労をしていたとは。

高柳：そしたらリーダーになって3ヶ月経った2020年の12月くらいに、前田さん（※wevnalの取締役副社長）から「久々にご飯でも行くか」と誘ってもらったんだよね。

━━どういう話をしたんですか？

高柳：「いまのかいと、全然人が付いてきてないよ」って言われた。

wevnalの取締役副社長を務める前田

━━めちゃくちゃ直球ですね。

高柳：ただもう、ご飯に誘ってもらった時点で「あ、厳しいこと言われるんだろうな」と思ってたんだよね。「チームの雰囲気が悪いな」って、自分でも気づいてたから。

実際、それだけストレートに言われても、全くムカつなかった。それで、前田さんとご飯に行った1週間後に、次は西田さん（※wevnalの取締役COO）からご飯に誘ってもらって。

wevnalの取締役COOを務める西田

━━どんな話をしたんですか？

高柳：「いまのかいとは、マジで終わってるよ」って言われて。「ぼくもそう思います」って、返すことしかできなかった。そしたら西田さんとご飯に行った1週間後に、たまたま久川さん（※wevnalのCSチームマネージャー）とお店で会ったんだよね。

そこで話すなかで、久川さんからも「いまのかいとのままだと、あかんよ」と「俺はかいとに変わってほしいと願ってるから、いまこの話をしてる」ってことを言われて。

wevnalのCSマネージャーを務める久川

━━それだけ会社のみんなが、高柳さんに期待してたんですね。

高柳：たしかに言葉自体はめちゃくちゃキツかったけど、それは俺とその3人との信頼関係が、前提にあったからこそだなと思う。それに前田さんと西田さんに関しては、俺と直接的な「上司と部下」って関係ではなかったんだよね。

にもかかわらず、そこまで率直に言ってくれること自体が、めちゃくちゃ貴重だったなと思っていて。3人の言葉は、すごくありがたかった。

「ラブコメを見て、面白いと思えている自分がいる」

━━そこから高柳さんは、課題をどう乗り越えていったんですか？

高柳：まず業務面は、いままでの「来たものを全部順番にさばいていく」ってやり方を止めて、「何を残して何を捨てるのか」って選択をするようにした。

━━「取捨選択」ですね。もうひとつの「マネジメント」面は？

高柳：まず年上の人たちに対しては「言いたいことは言って、あとはそのMTGの意思決定者に委ねよう！」って、吹っ切れることにした。仮に他の人たちにムカつかれても、意思決定者が良いと判断したなら、それが組織のベストだから。

いままでは年上の人たちの自分に対する目を気にして、遠慮してたんだよね。もちろん「配慮」はするけど、もう「遠慮」をするのはやめようと思って。

━━たしかに「配慮」と「遠慮」を分けることは大事かもしれないですね。

高柳：それに実際、ガンガン意見を言ってみたら、嫌な顔をする先輩なんて誰もいなかったんだよね。ただ正直、ここまでは割と簡単だった。一番大変だったのは、メンバーとのコミュニケーション。

さっきも話した通り、表面だけ優しくしても余計に怖い感じになるから。3ヶ月くらいかけて、周りの人と自分自身に根本からピュアに向き合い続けたんだよね。それがしんどかった。

━━具体的にはどう向き合ったんですか？

高柳：まず自分のいままでの基準とか考え方とかを、全部捨てた。たとえばこれまでは、自分が伝えた内容に質問があった時に「なんでそんな初歩的なことを聞くの？」って思っちゃってたのね。

自分自身が上に行くことにしか興味がなかったから「付いてこれないやつは、置いていく」くらいのスタンスだった。

━━自分にも人にも、厳しく接してたんですね。

高柳：ただ、そこで一旦立ち止まって「どういうところが分からないの？」ってピュアに向きあうようにした。そしたら「あ、ここが伝わってなかったんだな」ってところが見えてきて、全体の物事も進みやすくなったんだよね。

その時に初めて「人に寄り添った方が、結果的には自分に返ってくるものも大きくなる」って経験をして。「あ、俺はこの子たちと、そして自分自身の可能性を潰し続けてたんだな」と気づいた。

━━「情けは人のためならず」ってことですね。

高柳：いままでは、物事を冷静に見るために「客観的な視点」を意識してたんだけど、それだけだと本当に大事な、本質的なところがぼやけるんだよね。

物事を俯瞰しているようで、実はただ自己中心的なだけだった。いまは「主観的な感情」も一緒に持てるようになって、初めて物事の本質的なところが見えてくるようになったんだよね。

━━人って「主観」のあとに「客観」を持つことが多いのかなと思うんですけど、高柳さんの場合はその順番が逆だったんですね。

高柳：要は「人」に興味を持つようになったし、感情移入もしやすくなった。最近、生まれて初めてラブコメを自分から見て、そして「面白いな」って思えている自分がいる（笑）

━━たしかに2021年の4月くらいから、高柳さんの目が人間になった感じがします。あと、雰囲気も丸くなりました。

高柳：そうだよね。めっちゃ人間になれたわ。2020年の冬から今年の春過ぎにかけての半年間は、人生のなかでも大きな転換期だった。俺に向き合って率直なフィードバックをくれた3人の上司からも「かいと変わったね」と言ってもらえたから、ひとつ殻は破れたのかなと思う。

納品期間が約半分に！？

━━先ほど、業務面で「事業インパクトの大きなものに取り組む」って話があったんですけど、具体的に「これはやり切ったな」ってものはありますか？

高柳：「納品フローの見直し」だね。これは去年リーダーになる前から、コツコツやってきたもので。具体的にはまず、カスタマーサクセス（CS）チームのみんなに「直列思考じゃなくて、並列思考を持とう！」って呼びかけた。

━━納品フローにおける「並列思考」とは、どういうことですか？

高柳：前提として、自社のチャットフォームプロダクト「BOTCHAN（ボッチャン）」の納品に関わる人って、俺たちCS以外にも「エンジニア」とか「クライアントのマーケティング担当者」とか、たくさんいるのね。

いままでの「直列的な」納品フローだと、たとえば「エンジニアにBOTCHANの開発を依頼して待って、その開発が完了してからCSがタグ設定をする」って進め方だったの。でもそれって「開発を待つ間にタグ設定は済ませて、開発が完了次第、すぐに次のステップに進む」って形で「並列的に」進められるんだよね。

━━そういう改善ポイントを洗い出して、納品フローを効率化させていったんですね。

高柳：あとはクライアントとのコミュニケーションの基盤になる「オーダーシート」の改修もした。項目を増やしたり減らしたり、項目の説明に画像を付けて、欲しい情報が正確に伝わるようにしたりしたね。

「追加でヒアリングする回数」とか「開発段階でのエラー数」とかを少なくして、結果的に一番早く且つ安全に納品できるオーダーシートを目指した。

━━納品期間は、どれくらい変わりましたか？

高柳：いままで受注から納品まで平均で2~3ヶ月かかってたんだけど、最近は1ヶ月半とか早いものだと1ヶ月以内に納品できる案件も出てきた。「オーダーシートの改修」に関しては、久川さんにもいっぱい助けてもらったけどね。

とは言え「納品フローの見直しによるリードタイムの短縮」全体のプロジェクトは、自分が去年から地道に取り組んできたものだったから、ようやく目に見える成果が出てきつつあって嬉しい。

現場から見る「BOTCHANの可能性」

━━クライアントの声を最前線で聞き続けている高柳さんから見て、これからのBOTCHANの可能性はどんなふうに感じていますか？

高柳：BOTCHANで取得できる、ユーザーの深層心理に近いデータは、すごく価値があると思っている。たとえば一般的なアンケートって、特典やポイントが欲しくて適当に答えちゃうユーザーもいると思うんだよね。

でもBOTCHANの「ユーザーがこの商品を買った」っていう「行動」データは、「発言」と違って嘘をつけないから。

━━たしかに。

高柳：ただ、逆にユーザー側も「この広告の内容は本当なのかな？」っていう、企業側へのちょっとした不安みたいなものを抱えている人もいるのかなと思っていて。

ITPを筆頭に広告への規制が強くなるなかで、クライアントに聞くと課題はやっぱり「いかにユーザーと心地良いコミュニケーションを取って、長期的な関係を築くか」に集約されるんだよね。

━━どれだけ「LTVを大きくしていけるか」ってことですね。

高柳：だから今後、BOTCHANが「BX（ブランドエクスペリエンス）プラットフォーム」として「このLPに何分滞在した」とか「この商品の定期購入を2年継続した」とかっていう、ユーザーの各ファネルの行動データを一気通貫で持つことができれば、めちゃくちゃ可能性が広がると思っていて。

ユーザーの「単一場面」のデータを持っているプロダクトや企業はあっても、それらを「一気通貫」で持っているところはなかなかないから。

BOTCHANの実際の画面

高柳：もちろんこの構想の実現は簡単じゃないし、実現したとしても3年とか5年とかくらい先だと思う。ただ、いま既にBOTCHANのクライアントが累計500社以上いて、且つ増え続けている状態は、つまりそれだけBOTCHANを使ってくれるエンドユーザーが増えるってことなんだよね。

これからのデータを基盤にした、プロダクト戦略に対する「いまの状況」と「今後の構想」の両方の観点で、BOTCHANにはすごく可能性を感じている。

wevnalが次のステップへ進むための鍵は？

━━では最後に今後wevnalが成長していくにあたり、これから直近半年~1年のセンターピンと、そのなかで高柳さんが担う役割を教えてください！

高柳：センターピンは「BOTCHANの受注から安定稼働、そして効果改善までのリードタイム」をどれだけ短くできるか。それって単に「ここがスムーズにいけば、既存クライアントからの信頼が高まって、BOTCHANをより多く活用していただけるから」っていう、目先のメリットだけじゃないなと思っていて。

━━と言うと？

高柳：たとえばそこから業界での認知度が上がってセールスが提案しやすくなるとか、自社サイトに掲載できる実績が増えて新規の問い合わせが増えたりとか、色んな波及効果を見込めるんだよね。そうすればCSチームだけじゃなくて、会社全体がすごく良いループに入れる。

━━たしかに・・・！

高柳：だから次は、ここの「いかに早くクライアントに価値を感じていただき、信頼度をアップさせるか」の知見をCSチーム全体に浸透させていく。前回の「納品フローの改善」よりも難易度が高いけど、逆にここを成功させないとwevnalの次がないなと思っているので、絶対にやり切ります。

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