ビットバンク人事制度導入の裏側をインタビュー

※本記事は2021年10月にnoteにて公開された記事の転載です。

ビットバンクでは2021年7月より、新たに人事制度が導入されました。人事制度は大きく分けて等級・報酬・評価制度から構成されており、VMVsや経営戦略の実現を目指して、社員が気持ちよく活躍してもらうために導入されました。

今回は人事制度の設計・導入を主導したCFO 兼 人事部長である加藤さんと、PM/QAチームを束ねるCenter of Excellence部の部長であるJayさんにインタビューをしました。二人の人事制度に対する考えと、ビットバンクの人事制度の概要をご紹介いたします！

社員がキャリアプランを描ける環境を用意したかった

ー 人事制度が導入されたきっかけは？

〈加藤〉私は社員10~20名の頃からジョインしていますが、当時は、全員がそれぞれできることを全てこなしていくような組織でした。そのため業務の属人性が高く、社員のキャリアパスを描くことも難しいことに課題を感じていました。

その後70~80名に拡大してきた頃、それらの課題を解決すべく新たに制度を構築していく必要があると感じました。

〈Jay〉全員がどのような実力を持ち、どのような役割を果たせばステップアップできるのかを言葉で表現し、それをモチベーションにしてほしいと考えていました。

また、評価プロセスを明確化することで社員がフェアに気持ちよく働くことができると考えました。評価プロセスは等級と結びついていますし、報酬という結果にも繋がります。そのため等級・報酬・評価制度はそれぞれが相関することで成立します。

どんな制度で構成されている？

ここで、制度の大枠を簡単にご紹介します。
人事制度は大きく分けて等級・評価・報酬の3つから成り立っています。下図の通り、3つの構成要素にはそれぞれに対応してJD（ジョブディスクリプション）,等級,個人目標,評価,給料などが含まれます。

全社員が各等級にマッピングされ、それぞれが該当する職種と等級ごとに定義されたJD（ジョブディスクリプション）を参照します。

JDには役割と実力が言語化されているため、「自分に今どんなスキルが足りないのか」「今後どのようなスキルを身につければキャリアアップできるのか」が明確に分かる仕組みとなっており、各社員はそれらを踏まえて個人目標を立てます。

評価においては、経営側の一方的な目線だけにならないよう、自己評価→上司の評価→執行役員の評価を順番に行います。評価結果が報酬に反映されるまでのプロセスや、業績給（ボーナス）の決定フローも全社員に公開されており、全員に納得してもらえる体制に限りなく近づけています。

これによってメンバーがキャリアアップを実現したり、より高いモチベーションを持って成果に繋げたりすることを期待しています。

1年半かけた制度設計の道のり

ー 制度設計にはどのような苦労がありましたか？

〈加藤〉まず、昨年 2020年 の3月から着手していて、それが今年 2021年 の7月に施行されました、実に1年半をかけて設計したので、とても長い道のりでした。

当初は外部コンサルの方にお力添えいただきながら、Jayさんが提案したものを人事で組み上げていくようなプロセスだったのですが、人事のリソースも少ない中でなかなか進まなかったんです。

そこで、Jayさんが人事チームにも加わって設計を推進するとともに、人事だけでなく全部署のステークホルダーを巻き込んで設計していく形に切り替えました。

〈Jay〉もともと各部署の役割が言語化されておらず、初めての試みでもあるため非常に困難な取り組みとなりました。

また、MBO（Management by Objectives）という目標・評価制度にする案も途中で出たのですが、100%達成を基準とした定量的な評価制度は当社の社風に合わず、社員のモチベーション喚起にもならないため、最終的には定性的な評価を基準とすることにしました。

ー 人事制度の導入後、社内での反響はいかがでしょうか？

〈加藤〉7月に始まったばかりなので、まだ1回転（評価・報酬の適用まで）が終わっておらず、それほど大きな反響は上がってきていません。

弊社のポリシーとして「オープンでフェア」という体制を重視しており、全部署のJD（ジョブディスクリプション）や報酬の計算方法などまで可能な限り全社公開しています。

また、納得できない点や不明点にもしっかりと受け答えできるような質問窓口も用意しているため、比較的スムーズに受け入れられたと思っています。

これからのビットバンクと人事

ー 人事制度の導入を踏まえて、この後の人事課題はどのようなことがありますか？

〈Jay〉例えば、人材管理制度については人事制度のスコープ外としてまだ整備しきれていない課題があります。特に育成ですね。

スコアチェックによる等級の妥当性判断、エンジニアリング教育、マネジメント教育など、まだまだ着手できていない課題がたくさんあります。そのためには人事チームの強化も必要ですね。

ー 人事制度の導入と同時に、会社のValuesの刷新もありました。この意図は？

〈加藤〉はい、我々の掲げるVision（オープンでフェアな社会を実現する）やMission（ビットコインの技術で、世界中にあらゆる価値を流通させる）はビットバンクにとって非常に重要な土台ではあるものの、Valuesには「社会人として当たり前」のように思える内容が多く含まれており、ビットバンクとして本当に大切にしたいことが見えにくくなっていました。※

※刷新前は（Integrity / Accomplishment / Commitment / Improvement / Unity）

そこで、ビットバンクの組織だからこそ示したいValuesとして、「Integrity」「Challenge」「One team」という3つの言葉に集約しました。

Valuesの刷新は人事制度の導入と並行して、改めてメンバーの働き方や組織の在り方を再認識するきっかけになったと思います。

ー 今後、ビットバンクをどんな会社にしていきたいですか？

〈加藤〉ビットバンクはVisionの通り、「オープンでフェアな」組織だと思っているので、200人,300人と大きくなっていっても、オープンでフェアな組織であり続けたいです。

制度だけでなく、そういったマインドセットをみんなで持ち続けられる会社にしていきたいです。

〈Jay〉会社の文化は人事が発信で醸成していくものだと思っています。あらゆる面で人材をマネジメントするのが人事なので、メンバーがどのような考えを持ち、どのように振る舞うかのきっかけは人事にかかっていると意識しています。

人事が真剣に考え発信することで、皆がハッピーになれて且つビジネスを成功に導くことができるような強い組織を作っていきたいです。

最後に

ビットバンクでは「オープンでフェアな社会」を実現するために、関わっている全メンバーが幸せに働ける環境作りを、様々な苦労を乗り越えながら推進しています。

また、これからビットバンクに入っていただく方にも、転職して良かったと思える会社と思っていただけるよう頑張ってまいりますので、ご興味があればぜひビットバンクにご応募ください！