タイミーのサービスを支える、強いカスタマーサポート部門の作り方

タイミーが提供するサービスの最前線でユーザーの体験向上を生み出すカスタマーサポート部門では、多くのメンバーが高いモチベーションを持って日々の業務と向き合っています。

今回は23年度の準MVPを受賞したカスタマーサポート本部・本部長の片桐俊之さんへのインタビューを実施し、準MVPの受賞ポイントとなった直近1年間における組織改革の内容やサポート品質の向上施策などについて詳しくお聞きしました。

※この記事は2023年11月22日時点のものです。
※noteからの転載です。

カスタマーサポート一筋の自分が、新たな挑戦の舞台にタイミーを選んだ理由

—　まずは片桐さんのこれまでのキャリアについて教えてください。

私は学生時代のアルバイトも含めてカスタマーサポート一筋でやってきた人間です。最初は様々な会社のコールセンター業務を請け負う大手アウトソーサーで働き、オペレーターからSVの仕事まで幅広い現場業務を担当しました。

その後はECも展開しているメーカーに転職。カスタマーサービス部門の立ち上げやフルフィルメント部門（※受注〜配送まで一連のプロセス全体を担う部門のこと）の責任者を経験することを通じて、自社サービスのカスタマーサポートとアウトソーサーとの違いを学ぶことができました。

さらに30歳を過ぎた頃にマッチングアプリ『Pairs』を運営する株式会社エウレカに転職しました。カスタマーサポートは自分1人だけという状況からスタートしましたが、約6年間の在籍期間中に100名以上の体制に成長するなど、サービスや会社・組織の成長過程を肌で感じることができました。

その後、2021年8月にタイミーへ入社し、2か月後にカスタマーサポート部の部長に着任して以降は、タイミーの顧客体験を向上させるための組織づくりに奔走しています（現在は本部長）。

—　どのような決め手でタイミーを選んだのでしょうか？

前職のエウレカで「人の人生を変える」「日本の文化を変える」という成功体験が得られたので、次の会社でも世の中にインパクトを与えられるような仕事をしたいと考えていました。

私がエウレカに入社した当時のマッチングアプリは、世間の人々から「怪しいもの」「如何わしいもの」という印象で見られていましたが、それからものの数年で世間の常識や文化を変えることができ、マッチングアプリでの出会いや結婚が当たり前の世の中になりました。ここで得た経験は本当に大きかったと思います。

タイミーに入る前から「はたらく」というドメインに興味を持っていたわけではありませんが、「タイミー」というプロダクトを調べる過程で、新しい働き方で日本の課題を解決し日本の文化を変えようとしていることを知りました。そしてそれを実現できる可能性を強く感じられたことでチャレンジしようと考えました。

加えて代表の人柄や考え方に共感できたことも大きいです。私も様々な会社を経験してきましたが、カスタマーサポートに関して「こうしていきたい」「こうあってほしい」という思いをここまでの熱量で語ってくれた小川さんに惹かれたんです。

また、入社前にカスタマーサポートの現場の方々に会わせてもらったとき、皆さんがとてもイキイキと仕事をされていたことも決め手の一つになりました。現場の誰もが自分の仕事に自信と誇りを持たれていたので「この人たちと一緒に働きたい」と感じました。これらのポイントがタイミーを選んだ理由ですね。

面接手法の見直し・アウトソーシングの導入・研修の刷新に着手

—　今回の準MVPは23年度の取り組みが評価されての受賞となりますが、それ以前のカスタマーサポート部の状況や、組織として抱えていた課題などについて教えていただけますか？

タイミーは毎年圧倒的なペースで成長していますが、そのような成長に伴う問い合わせの急増に対応できていなかったんですね。さすがに1年間で470%（22年の伸び率）も成長するとは考えていなかったため、組織構築が間に合わずに対応が後手後手に回ってしまったのです。

端的に言えばサービスの成長に対して圧倒的にメンバーの人数が足りませんでした。電話の応答率は60%（10本の電話のうち6本しか対応できない状況）、メールに関しても返信までに丸2日もお待たせしてしまう状態だったので、企業の担当者様からもワーカーさんからも「遅いよ」というお叱りを受けたこともありました。

ただ、カスタマーサポートの現場で働いている社員やアルバイトメンバーたちはめちゃくちゃ頑張ってくれていました。本当に休む暇もないくらいのハードワークをしてもらっていたのに……。これらすべてはタイミーの成長を予測して組織構築できなかった私の責任です。

—　そのような状況からの立て直しを行ったということですね。実際にはどのような戦略を立て、どのような施策を展開されたのでしょうか？

前年度の状況を受け、23年度のカスタマーサポート部では「拡大・育成・安定」をテーマを掲げました。「拡大」に関してはシンプルに採用の強化です。

例えばアルバイトの採用に関しては、それまで対面で行っていた面接をオンラインに切り替え、全国の人材にリーチできる環境を整備。さらには社内で行っていた業務の中で外部に切り出せるものを検討し、契約したアウトソーサーに委託することでリソースを確保しました。

このような施策によって社内では前年比1.5倍ほどの人材確保に成功し、並行してアウトソーシングによるリソースの最適化を推進していきました。

—　「育成・安定」についてはいかがですか？

それまでアルバイトに関しては入社後1か月間で詰め込み式の研修を行っていましたが、研修期間を3か月間に拡大しました。さらに研修のプロセスを初級・中級・上級の3段階に分割し、各級ごとに座学2週間＋OJT2週間をセットで行うことにしたのです。

インプットとアウトプットを繰り返すことで、着実に自信を付けた上で働いてもらえるようになりました。研修期間を伸ばしたことで育成の手間は掛かっていますが、デビュー後の生産性は以前の2倍以上に向上しています。

また、このような段階を踏んでいく研修プロセスがアルバイトメンバーのモチベーション向上にもつながっていることもあり、離職率も以前の半分ほどに減っています。

—　研修そのものがメンバーのモチベーション向上に役立っているとのことですが、デビュー後のメンタルケアやサポートについてはどのような対策を行っているのでしょうか。

社員とアルバイトメンバーの定期的な1on1を実施しているほか、バーチャルオフィスツールを導入してオンライン上で気軽に相談や雑談ができる場を作るなど、様々な形でコミュニケーション量を増やすような取り組みを進めています。

私が入社した当時は代表の小川自らアルバイトメンバーとの1on1を担当していると聞いて驚いたのですが、そのような社員・アルバイトメンバーを大切にするタイミーの文化や考え方は、これからも大切にしていきたいと考えています。

取り組みの成果として生産性は1.5倍に向上。マネジメント層の育成にも注力

—　今お話いただいたような組織拡大や人材育成に関する様々な取り組みを進めたことで、どのような成果が得られたのでしょうか？

カスタマーサポートやコールセンターの世界では、生産性を表す際にCPH（オペレーター1人が1時間で対応したコンタクト数）という指標を使いますが、このCPHが1.5倍に向上。さらに電話の応答数も、以前は40時間以上掛かっていたメールの返信も圧倒的に改善されたのです。

リソースをしっかり確保できたことで、オペレーションの効率化・最適化などの改善に注力できるようになり、カスタマーサポートのサービス品質そのものをグッと向上させることができました。

—　様々な改革や施策の中で「ここが一番重要だった」と考えられるようなポイントとなった取り組みがあれば教えてください。

いろいろなところでそのような質問を受けますが、カスタマーサポートに関しては「ここが一番大事」とか「これさえやっておけばOK」というものって正直ないんですよ。それこそバトンツナギ（※タイミーのバリューの1つ）のように様々な業務や人が連携しながら効果を生み出し、互いのシナジーを発揮することが重要になると考えています。

私はすべての業務・工程がつながり合うことで、初めて結果が出るのがカスタマーサポートの世界だと思っています。

片桐個人が、部門のトップとして注力していたのは「人を育てることができる人を育てる」という取り組みに尽きます。カスタマーサポートが担うすべてにおいて私一人でできることは何もありません。役職者として、実行できる人たちを育てなければならないし、自分がみんなに行った育成・指導を、その人自身の部下にも伝えていけるような連鎖を生み出すことが重要だと考えています。

今年11月にカスタマーサポート部がカスタマーサポート本部となり、私自身は本部長となりましたが、この1年の間に部長、GM、TLのポジションを数名ずつ作り、その人たちにミッションを与えて成長を促すなど、マネジメント層の育成に関してはかなり戦略的に進めてきたつもりです。

カスタマーサポートの力でタイミーを社会の新たなインフラにする

—　準MVPの授賞式で片桐さんは涙を流されていました。どのようなお気持ちだったのですか？

うーん、難しいですけどシンプルに嬉しかったのかな（笑）。私自身がどうこうというよりもカスタマーサポートという組織にスポットを当てて評価してもらえたことが嬉しかったんです。みんなの頑張りを1年間ずっと見てきましたからね。

ただ、授賞式の後にはもっと嬉しいことがありました。あらゆる部署の人たちから「おめでとう」と声を掛けられたことはもちろんですが、とくに嬉しかったのが「カスタマーサポートが受賞して本当に良かった」「カスタマーサポートにスポットが当たって嬉しい」という声がとても多かったことです。この手のアワードで他部署の受賞を心から喜んでくれる人たちがいる会社ってなかなかないと思います。

—　確かに「おめでとう」はあるかもしれませんが、自分事のように「嬉しい」と言ってくれる人はなかなかいないですよね。ちょっとタイミーらしいエピソードかもしれません。それではカスタマーサポート本部や片桐さんが、今後取り組んでいかなければならないと感じていることについて教えてください。

今後は「拡大・育成・安定」を特別なテーマとして取り組むのではなく、それらを定常業務の一つとして進めていくことになると思います。常に組織をスケールさせていかないとタイミーの成長に追い付けないですからね（笑）。

また、お客様の体験を向上させることで事業成長に貢献していきたいと考えています。

—　常にプレッシャーが掛かる立場だと思いますが、何が片桐さんのモチベーションを支える源泉になっているのでしょうか？

私はタイミーというサービスをカスタマーサポートの力で成長させていきたいですし、必ず成長させられると思っています。前職で得た成功体験からの文脈もありますが、タイミーは必ずや社会の新しいインフラになれるサービスであり、私たちがインフラにしていかなければならないと考えています。だからこそタイミーの成長に必要なことをシンプルにやり続ける——本当にそれだけなんです。

プレッシャーがないと言ったら嘘になりますが、「どうするべきか」ということ考えながら動いていくだけです。

—　「私たちがインフラにしていかなければならない」とのことですが、部下である社員の方々やアルバイトメンバーの方々に対しても、常日頃からそのようなことを伝えているのでしょうか？

そうですね。常に意識的に伝えるようにしています。目の前の仕事を「点」で捉えて対処していくことも重要ですが、相手のキャリアや人生を主語にした「線」でのコミュニケーションも大切にしています。

私が人をマネジメントする際には、その人の人生を背負うつもりでやっていますし、一人ひとりの人生や物事は「点」では終わることなく「線」で続いていきますからね。

カスタマーサポートというと、どうしても自分の目の前の業務や顧客対応だけに集中してしまいがちですが、カスタマーサポートを通じてサービスを成長させることはもちろん、人の人生を変え、日本の文化を変えることが可能だと考えています。そんな大きな目標に向かって一緒に走ってくれる仲間を大募集しています！

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