開発組織がどう変化したか？VPoEとして入社から3年半の振り返り

こんにちは！千株式会社のVPoE橋本です。

私が入社してすでに3年半が経ちました。
思い返すと「あっという間だったな」と記事を書きながら思っております。

今回はVPoEとして3年半の振り返りと今後について少し語りたいと思います。

▼▼入社当時の理由や取り組みに関してはこちらの記事をご参照ください。

開発組織が会社の成長を支えられた

まずは全体像として会社の売上や社員数の成長に関してですが、私が入社したのが16期のコロナショックど真ん中からスタートし、現在の20期まで大きな成長を支えることができていると思います。開発組織として入社当時に比べ多数のサービスを運営しながら、伸び続けるトラフィックや写真などのデータが増加しながらも新規開発やサービスを運営する力をつけることができました。この点に関しては開発メンバーの成長と日頃の活動の結果であり感謝しかないです。

開発組織の成長施策

これまで数多くの施策を行い、効果的だったものから失敗したものもたくさんありました。今回はその中でも代表的な取り組みをご紹介いたします。

【費用対効果計測とステコミ】

入社してすぐに課題感に感じたことは課題のインパクトと価値提供の優先順位（ロードマップ）がコントロールされておらず、費用対効果が不明の開発を多く実施していました。

目の前の課題を解決することに奔走することは決して悪いことではないですが、常に余裕がある訳では無い開発組織の中でできることには限りがあります。

そのため、開発インパクトと開発の順番を見定め費用対効果を最大限に引き出さなければ無駄なものを多く作ったり、一人のユーザに向き合ってしまい数万人のユーザへの課題解決をおろそかにしたりする結果になります。この改善が事業の急成長を支えるためには一番重要だと思い2つの仕組みを実施させていただきました。

※起案から開発までのフロー

施策の1つ目が費用対効果の計測と改善です。

これは単純に開発案件でメンバーが稼働した工数を記録していくことと、開発した結果事業にどのようにインパクトが合ったのかを記録と報告・改善を行う活動です。

2つ目がステアリングコミッティ（ステコミ）の実施です。

経営者・事業責任者・開発の責任者（EMやPdM)が集まり毎月開発インパクトと開発工数を話し合い、ロードマップを修正することを行っております。

ざっくり一言でいうとアジャイル・PDCAをしっかり行いましょう！という施策になります。まだまだ不十分な面もありますが、無駄な開発が減り、選択と集中ができ企画から開発着手までの精度が上がってきております。

【デトックス活動】

千株式会社のメイン事業であるはいチーズ！フォトはすでに運営から長くの年月を経ており、各種多様な顧客ニーズを叶えるための開発を行ってきたことと、技術負債の蓄積が大きな課題となっておりました。そのため小さな開発案件でも多くの工数と品質問題があり開発生産性がなかなか上がらない状態となっておりました。

我々は費用対効果が低い機能の削減と技術負債をリファクタリングする活動を「デトックス」と名付け、常に新規開発と運用保守の中でデトックスをテーマとして行っております。

その一例ではありますが、2023年に決済領域をシンプルにするため、クレジットカードとコンビニ支払いの2パターンのみに絞る活動などを行ってきました。

その結果、ユーザ利便性は大きく損なわれずに買い物決済に関わる開発やテストパターンが減ることで品質と生産性の向上を達成いたしました。

その他にも詳しくはご紹介できていないUXリサーチやプロダクト開発力の向上に向けた取り組み、顧客課題軸の組織編成、各種研修と教育の仕組みなどを多数行っております。

開発組織の今後

といってもまだまだ3年半では整っていないところは多数ありますし、プロダクトとしても伸びしろがたくさんある状態です。開発組織の成長テーマとして3つの力であるプロダクトマネジメント力、UX/UIデザイン力、エンジニアリング力を引き続き伸ばすことがとても重要です。

会社として子育て世代の課題、幼保の課題（特に先生の負担）は日本の将来に大きく関わる社会課題として捉えておりサービスやプロダクトの力で解決を行わなければなりません。

そこでユーザの課題を理解し、解決策を実装していくわけですが先程述べた3つの力が必要不可欠になります。この領域の課題は日本で常に言われ続けた難易度の高い課題ではあるため、とても高いレベルの解決力が試されるわけです。

これからも自分たちのレベルをアップしていくことも重要ですし、採用を通じてこの難易度の高い課題解決を1年でも早く未来を引き寄せる仲間を増やしたいと思っております。