入社1年半でリーダーへ。「チャレンジ昇格制度」を活用しスピード昇格するまでの道のり

wevnalでは、新卒や中途、年次に関わらずさまざまなメンバーが活躍しています。

今回インタビューしたのは、BOTCHAN Paymentのカスタマーサクセス（以下、CS）でチームリーダーを務める山村理紗さん。

中途入社からわずか1年半でリーダーへと昇格。「リーダーになることを目標に走ってきた」という彼女のこれまでの道のりと現在、そしてこれからを深掘りしました。

同い年リーダーの姿に衝撃！さらなる成長環境を求めて転職

──まずは、wevnalに入社するまでのキャリアを教えてください。

大学を卒業後、「海外とつながりのある仕事をしたい」と考えて、新卒で半導体商社に営業として入社しました。1年半ほど勤めましたが、大手企業が担当だったので「誰もが知るこの会社に納品するんだ！」という事実がやりがいになっていましたね。納品をすると「ありがとう」とお客様から感謝されることも嬉しかったです。

一方で、前職は良くも悪くも納品することがゴールでした。自社の取り扱う部品が最終的にどのような商品になるかも分かりません。次第に、ただ納品するだけではなくもっとお客様との結びつきがあり、長期的な貢献ができる仕事がしたいと考えるようになりました。

──働く中で「顧客に伴走したい」というご自身の価値観が見えてきたのですね。それが転職のきっかけにもつながるのでしょうか？

そうですね。「その場限りではなく、長くクライアントの売上に貢献できる仕事はなんだろう？」と考えるようになったんです。そうして、「顧客とのWin-Winな関係」をキーワードに仕事を探していくなかでCSの存在を知りました。

また、前職は商社だったので海外転勤があったんです。もともと「いつか駐在をしてみたい」と考えて入社しましたが、現実的には駐在ができるのはしばらく先だと分かって。自分のライフプランと照らし合わせた時に遅いと感じてしまったことも、転職を検討する理由の一つでした。

──CSを志望して転職先を探す中で、wevnalに入社を決めたのはなぜでしょう？

実は、最初は紹介された転職先候補の中の一つでしかなかったんです。それが、面接を通して「wevnalで働きたい」と強く思うようになっていったんです。

特に、二次面接を担当してくれた部門リーダーが私と同い年だと知って衝撃を受けました。リーダーとして複数名をマネジメントしていることや、その人の仕事に対する考え方などを聞いて「同じ社会人歴でこんなにも活躍していてすごい」「自分は今まで何をしていたのだろう……」とハッとさせられたんです。

それと同時に「この会社にいたらもっと成長できる」と感じ、入社を決めました。

リーダー最速昇格を実現した業務への向き合い方

──現在は、BOTCHAN PaymentのCSとしてチームリーダーをされていますが、入社してからはどのような業務をされてきましたか？

入社から半年ほどは、CSのいちメンバーとして、担当案件を一人で回せる状態になることを目指して取り組みました。その後の半年間は、ただ自走するだけではなく、担当案件をより伸ばすことをテーマに業務に向き合っていました。

上長には頻繁に壁打ちをしてもらい、「今何をすべきか」をこれまで以上に深く探ることに力を入れていましたね。そして、入社から1年が経った頃「リーダーになりたい」という目標ができたんです。

──具体的にリーダーという目標が生まれたのですね。

それからの半年間は、リーダーになるためにどんな経験や視点を持つことが必要なのかを意識するようにしていました。

まずはメンバーからリーダーへ視座を上げるために、リーダーの業務内容や何を考えながら動いているのかに注目。自分自身の中にリーダーとしての立ち居振る舞いを落とし込んでいきました。

具体的に取った行動としては、チーム全体の数値に目を向けることや、チームの定例のファシリテーションに手を挙げることなどです。リーダーがしていることを自分が巻き取り、チームにインパクトを残せれば、リーダーになるための道が開けるのではないかと考えていたんです。

──その後、サブリーダーへ。このサブリーダー期間は「チャレンジ昇格制度」を活用していた期間なのですよね。具体的にはどのような制度なのでしょうか？

いきなりリーダーになるのではなく、まずはサブリーダーとして登用されつつ、その中でリーダーになるための研修を行う制度です。期間は人によって異なりますが、私は最短の半年で正式にリーダーへ昇格できることになりました。

この期間には、リーダーになるための手厚いフォローがあります。週に1回の1on1があるので、その中で必要なスキルや視点を身につけていきました。たとえば、どんな風に数字を追っていくのか、どのようにメンバーとコミュニケーションを取ればいいのかなどを相談したりレクチャーを受けたりしていました。

チャレンジ昇格制度の期間は、リーダーになる前の心の準備期間になっていたと思います。どのようにチームと向き合えばいいのかをインプットできる期間にもなったのでよかったです。

──チャレンジ昇格制度の活用中、具体的に行ったことはありますか？

リーダーとしての自分の役割は「チームの数字を達成するために働きかけること」です。「どうすればみんなが数値を意識してくれるのだろう？」と考えながら動きました。そのために、PDCAを回して、みんなで使える必要な資料を作成するなどの工夫をしていました。

──それから正式にリーダーになり、現在はどのようなことに取り組んでいますか？

はじめは3名体制でしたが、現在は6名体制のチームになりました。新しく参画したばかりのメンバーもいます。適宜ToDoの整理を行うなどのフォローを行い、自走できるチーム作りができるよう意識しています。自走できるようになってからが本当のCSだと思うんです。

チームとしては、毎日タスクシューティングを行っています。一人ひとりではなく、チームとして達成できる、成果を出せる状態が目指すべき姿だと思っていて。

各々のタスクやリソースの確認、残業になりそうな人がいたらチームで協力できないかを考えるなどして、チームとして動ける環境を作っています。メンバーは今あるタスクや現状に集中しますが、リーダーはその先まで見なければなりません。先まで見通しを立てながら、必要に応じて数値達成するための軌道修正を行なっています。

加えて、自分の業務の進め方にも意識を向けていて、最近は残業をしないように心がけています。具体的には、集中タスクと作業タスクを切り分けて効率的に進められるように調整したり、どの業務にどれくらい時間を要しているのかを洗い出し、効率化できる部分を都度改善したりしています。

──働き方の改善に目を向けるきっかけはあったのですか？

自分の業務の進め方を考えるようになったのは、メンバーとの1on1がきっかけでした。

あるとき、メンバーに「リーダーになると忙しそう」と言われて……。これからもっと、リーダーになりたいと思える人が増えてほしいので、そう思ってもらえるような過ごし方を私自身がしなければならないと思ったんです。

リーダーを目指したい人が多いほうが会社としてもいい状態だと思うので、自分自身もいちリーダーとして意識していこうと思いました。