「多様な人材が集まるだけではイノベーションは起こらない？」唐澤俊輔が語る”組織作りの極意”

2人以上の人が集まれば、それはもう「組織」への第一歩です。

それくらい皆さんの身近に存在する「組織」ですが、果たして「理想の組織カルチャー」とは存在するのでしょうか？

今回インタビューさせてもらった『カルチャーモデル最高の組織文化のつくり方』の著書・唐澤俊輔さんは、それを「期待値ギャップのないカルチャー」と定義しています。
（参考：よい組織カルチャーとは？）

本記事では「期待ギャップのないカルチャー」とは切っても切り離せない「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の策定、浸透」の観点から、組織作りの極意について伺います。

マクドナルド、メルカリ、SHOWROOMなど、これまで様々な業種やフェーズの企業で、組織改革や組織作りを行なってきた唐澤さん。

2020年には、独立してAlmoha（アルモハ） LLCを創業しました。

そしてAlmohaで新規プロダクトの開発に勤しむかたわら、2021年の2月からは弊社wevnal（ウェブナル）へ、経営アドバイザリーボードの人事・組織担当としてジョインしています。

百戦錬磨のプロが語る「最高の組織文化」の作り方とは？

（聞き手：wevnal DX事業部マーケティング担当藤本）

プロフィール

唐澤俊輔氏。Almoha LLC, Co-Founder COO。大学を卒業後、日本マクドナルド株式会社へ入社。28歳にして史上最年少でマーケティング部長に抜擢され、全社のV字回復に貢献。株式会社メルカリに身を移し、執行役員VP of People ＆ Culture 兼社長室長を務める。その後、SHOWROOM株式会社でCOO（最高執行責任者）として、事業と組織の成長を推進。現在は、Almoha LLCを共同創業し、組織開発やカルチャー醸成のコンサルティングおよび、組織開発のためのサービス開発に取り組む。グロービス経営大学院客員准教授。

「ミッション」や「ビジョン」は何から考える？

━━まずは「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）」の内、組織として共通の目的となる「ミッション」や「ビジョン」の作り方について、伺えればと思います。ミッションやビジョンを策定する時には、何から考えるのが良いですか？

唐澤：「経営者が解決したい社会課題」が、一番大事ですね。事業戦略を考える上では、もちろん「市場の規模や成長性、競争優位を確立できるか」の観点が重要です。ただ、まずは自分たちが「社会の何のためにやるのか」という存在意義を共有できていないと、組織として同じ方向を目指せないので。

━━ではその一番大事な「経営者が解決したい社会課題」を、ミッションやビジョンとして言語化していくためには、何が重要になりますか？

唐澤：「経営者自身の原体験」ですね。ミッションやビジョンが「経営者自身のエゴ」だと、他の人が共感できなくて応援してくれる仲間も増えないので。あくまでも世の中に対しての「これはこうあった方がいいんじゃないか？」というような、周囲が共感できるような社会への課題意識である方がいいですね。

━━ちなみに「原体験」と言うと、どうしても幼少期や学生時代のイメージがあるんですけど、ミッションやビジョンを考える上での原体験は、大人になってからのものでも問題ないですか？

唐澤：そうですね。大事なのは「タイミング」じゃなくて、想いの「強さ」と「内容」なので。もちろん幼少期や学生時代の原体験をもとに起業する人もいるんですけど、例えば今回11期目のタイミングでMVVを刷新したwevnalの場合、原体験は10年間事業をやってきたなかで抱いた、広告やEC、マーケティング業界への課題なんですよね。

創業時から広告事業を中心に展開するなかで、「広告」っていう消費者の購入ファネルにおける単一の接触ポイントだけで、クライアントに提供できる価値の限界だったり、消費者を騙すようなグレーな広告への問題意識だったりを、感じるようになって。むしろ、幼少期や学生時代ではなく、実際のビジネスの現場で感じた社会課題だからこそ、今回の新しいMVVはすごく解像度の高い状態だなと思いますね。

「多様な人材を集めただけでは、イノベーションは起こらない」

━━では次に、「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）」の内、「バリュー」が与える組織への影響について伺えればと思います。そもそも、バリューを定める目的は何ですか？

唐澤：大きな目的のひとつは「組織で大事にする価値観を定めて、意思決定のスピードを上げること」ですね。価値観や判断基準が揃っていないと、前提の議論に終始しがちなのですが、組織の前提としての共通した価値基準が揃っていれば、スピーディーに意思決定して実行に移すことができます。

━━ありがとうございます。ただ「価値観を揃える」ことって、いまの時代は特に大事とされている「多様性のある組織」を作るってことと、矛盾はしないんですか？

唐澤：たしかに、言葉としては矛盾する部分もありますね。実際、他の方から同じ質問をもらうこともあって。ただ、この質問をしてくださる方の多くが、日本の大企業で働いている方なんですよね。

それで、どうして日本の大企業の方が「バリューとして組織の価値観を言語化して浸透させると、メンバーの同質化が進んでしまうのではないか？」を懸念するのかと言うと、そもそも日本の大企業のこれまでの強みが「同質性」だったからなんです。

━━どういうことですか？

唐澤：具体的には、これまでの一般的な日本企業のやり方として、新卒のまっさらな学生を大量に採用して、その企業に根付く暗黙知としてのカルチャーを、上司の背中を見せながらって形で育てていくんですよね。

しかも2~3年ごとにジョブローテーションで部署をどんどん変わっていくので、「特定スキルの専門家」になる代わりに「その会社の専門家」になります。社内のいろんな部署に、知り合いもできますしね。

━━たしかに「その企業にとっての最適な社員」という要素は、強くなるかもしれないです。

唐澤：既にそれくらい同質性の高い状態で、さらにバリューとして価値観を言語化すると、たしかに「組織の同質化が進み過ぎてしまうのではないか？」っていう心配が出てくるかもしれないですね。

実際、wevnalもこれまでの10年は、広告代理事業を中心に営業力の強い会社として、新卒の学生を中心に採用するって形をとってきましたよね。だから、ここまでwevnalが売り上げを伸ばして組織を拡大してきた推進力のひとつも、ある種の「同質性」だったと思うんです。

それがいま、wevnalは「全員リーダー経営」という、メンバーの一人ひとりに権限委譲をする経営スタンスに移行しようとしていたり、他の会社で実績を積んだ力のある中途メンバーをどんどん採用したりしている。

いろんなバックグラウンドを持った人たちが、共通の目的に向かってスピード感を持って事業を進めるためには、やっぱりその土台になる言語化された「バリュー」が必要なんですよね。

経営スタンスの4象限

━━経営スタンスを変えたり、多様な組織になっていったりする変化のタイミングだからこそ、「バリュー」の必要性が増しているんですね。

唐澤：「現状の組織の状態」は、前提として大事な要素ですね。カルチャーが暗黙知で共有化された同質性の高い組織の場合、そこからバリューを言語化して浸透させようとすると、同質性が高くなり過ぎて、新しいものが生まれにくくなる可能性もあります。一方で、どんどん多様な人材を受け入れて、権限委譲を進めていく組織は、その土台になる「バリュー」が必要なんです。

ただ「バリュー」って、「正解か不正解か」ではなくて「好きか嫌いか」の話なんですよね。山登りに例えるなら、「ミッション」や「ビジョン」が自分たちの目指す「山の頂上」で、「バリュー」ってその「頂上までの登り方」を指していて。それって別に安全を優先して迂回路を通ってもいいし、危険を冒して最短距離の絶壁を登ってもいいんです。

━━その企業の目的や好みによって、登り方は変わってくるということですね。

唐澤：これは好みの問題でそこに正解はないので、「バリュー」として組織の認識を揃えておかないと、永遠に「どう登るのか」の議論をし続けることになってしまうんですよね。

だからまずは多様なメンバー同士での事業のスピードを上げるためにも、バリューは重要です。ただ、多様な人材を集めてバリューを言語化するだけでは、イノベーションは起こらないです。イノベーションを起こす組織カルチャーを作るためには、もう一つ必要なことがあって。

━━何でしょうか？

唐澤：「心理的安全性」です。単に多様性が高い組織だと、お互いに意見が合わないだけでなく、それに対して抵抗したり反抗的になったりしてしまうんですよね。むしろ、生産性が落ちてしまうことだってあります。

ただ、そこで「心理的安全性の高い」組織であれば、相手の意見を受け入れ、違いの背景を理解しようとし、相互に尊重し合う組織になることができるんです。そうすると、そこから化学反応によるイノベーションが期待できるんですね。

このようにして、まずはバリューで組織としての判断基準を共有した上で、そして「多様性」と「心理的安全性」を掛け合わせることによって、イノベーションを起こす組織カルチャーを構築していくことができます。

カルチャーを「言語化」するときに大事なこと

━━では次に、実際にミッションやビジョン、バリューを言語化する際のポイントはありますか？

唐澤：それで言うと、会議室での「よし、いまからMVVの言葉を考えるぞ！」って時間も大事なんですけど、それ以上に実は普段の会話からどれだけ組織内での認識をすり合わせているかってことの方が大事なんですよね。もちろん最後にはコピーライティングもするんですけど、本質はそこに至るまでの議論と、そこに込めた想いなので。

例えば、僕がメルカリに在籍していた当時、外国籍メンバーの採用も進めていくにあたって、メルカリのカルチャーを言語化することにしたんですね。それで、社内でのコミュニケーションによく出てきていた「性善説」という言葉を、組織カルチャーのひとつとして英訳した状態で明文化しようとなって。ただ、「性善説」ってもとは儒教の考え方なので、直訳で使えるような英単語がなかったんですよ。

━━その言葉を英語で表現するのは大変そう・・・。

唐澤：ただ、そこで社内の人事部門のメンバーと議論するなかで、すぐに「Trust & Openness（トラスト & オープンネス）」という言葉が出てきて。これは良いなと思って経営会議で提案したら、30秒くらいで通ったんですよね。会社のカルチャーを明文化するって、一般的には経営合宿で3時間ミッチリ話して決めるみたいなイメージもあるじゃないですか。

━━たしかに、それくらいじっくり議論するってイメージがあります。

唐澤：「Trust & Openness」という言葉が組織のメンバーからパッと出てきて、それが経営会議でも即決されたのは、社内で普段からメンバー同士や経営陣との対話を積み重ねていたからなんだろうなって思います。

━━ではMVVに関する最後の質問で、策定したあとの浸透方法について伺いたいです。もちろん、組織カルチャーが一朝一夕にできないことは前提なのですが、継続的な取り組みをしていくにあたって、意識するべきことはありますか？

唐澤：会社全体を巻き込んでいくことが、大切ですね。逆にそれをせずに、策定したMVVのメッセージをポスターに印刷して、オフィスの壁に貼るみたいなことだけをやっても意味がなくて。

そして会社全体を巻き込んでいくためには、まず最初にプロジェクトをリードするメンバーを有志で募って、熱量のある人たちに火付け役になってもらうと有効なんですよね。その上で、その有志メンバーは、ありとあらゆる属性の人たちであることも必要になってきます。

━━どうしてですか？

唐澤：仮に各リーダーがそれぞれバラバラな周囲の10人に影響を与えていってくれれば、結果的に100人を巻き込むことができるので。例えば、僕が日本マクドナルドでバリューを策定したときは、部門や年代、役職などがバラバラの人たちに声をかけました。

それで当時は結果的に、本社スタッフ600名のほぼ全員が、バリュー策定のワークショップに参加してくれて。それぞれの層で影響力のある、核となる人たちと一緒にやっていくのは大事ですね。

「もっと働く時間が楽しくなるような世の中を」

━━ここまでMVVの策定や浸透を通じた組織作りについて伺ってきましたが、では最後に、唐澤さんご自身のミッションについて聞かせてください。

唐澤：「みんなの働く時間をもっと楽しくしたいな」という想いは、ずっとあって。例えば「ワークライフバランス」って言葉がありますけど、あれって解釈の仕方によっては「ライフの時間を充実させるために、ワークはできるだけ短くしよう」って捉われ方で、「ワークはつまらない時間」ということを前提にしていますよね。でもどっちにしろ起きてる時間の半分くらい働くので、どうせ働くんだったら楽しい方がいいじゃんって思うんです。

━━それはたしかにおっしゃる通りですね。

唐澤：それで、いろんな規模や業種の会社で組織作りの仕事に携わらせてもらうなかで、自分が理想とする最高の組織を0から作りたいなと思って、去年Almohaを共同創業しました。「具体的にこういう事業がやりたい！」というよりは、「最高の組織を作りたい！」の想いで起業して、いまプロダクトの開発中です。ただ、領域としてはやっぱり「組織作り」のところですね。