意図的にカルチャーをつくるために、やろうとしていること

メンバーが増えました！これから大事なのは組織カルチャー

ここ最近、採用活動に力を入れていまして、結果として3月に2名増え、4月はさらにもう2名増える予定です。いよいよ初期メンバーよりも後から入ったメンバーのほうが多くなってくるフェーズになりました。今までは阿吽の呼吸、共通の前提の中で動けていた組織も、意識的に足並みを揃えていかなければいけない段階になってきたと思います。

このとき、大事になってくるのが組織のカルチャーです。カルチャーが強い会社は共通言語があり、当たり前の認識が揃っている。共通言語を持てている組織は細かな指示やKPIが無くても、背骨となるミッションや行動指針をもとに、自立的に考えて価値を生みだすことができます。有名な例だと、スターバックスには応対マニュアルが無くても各スタッフが心の豊かさを活力を生むためのコミュニケーションを心がけていますが、そういうことができる組織は強いですよね。

カルチャーは意図してつくられる

組織拡大を意識しはじめたころに、会社のカルチャーについても研究をはじめました。創業当初から100社ぐらいの方とお話し、ユニークなカルチャーを持つ企業には事細かに人事制度などをヒアリングしました。そこでわかったことは、カルチャーは自然発生的に形成されるのではなく、意図的につくられているということです。カルチャーが優れた企業ほど、計算された仕組みや制度にまで落とし込まれている。コアとなる仕組みは組織が小さいうちからつくられ、それが組織拡大とともに磨かれています。

優れたカルチャーを持つ企業が共通して行っていることは、大きくは3つあると思います。

1) 行動指針になるものがユニークで明確であること

企業の存在意義としてのミッションがあり、それを少し具体的にしたものが行動指針や価値観と呼ばれるものになります。これらは日々の行動を細かく定義するものではありませんが、｢どうやって社会に価値を生みだすか｣を考えるために立ち返る指針となっています。これらをベースにメンバー個々人が自立的に考えて行動することによって、細かな指示がいらなくなってくるのです。前提として、企業としてユニークなミッションや行動指針があり、それに賛同したメンバーが集まることで実現されますから、ありきたりのものでは効果が薄れます。

スターバックスであれば｢コーヒーを提供するだけでなく、｢人々の心を豊かで活力あるものにする｣というミッションがあり、それを起点に日々どうやってコーヒーを通じてコミュニケーションをするかということを各スタッフが考えています。

2) 対話に時間をかけている

指針から生まれる日々の行動は個人によって異なります。それは、指針が抽象的であり、具体的な解釈には多様性があるからです。この多様性のベクトルがバラバラすぎるとまとまりがない組織になりますが、一定方向における多様性はとてもポジティブなものだと思います。お互いの個性を尊重して取り込むことで、さらに良いものが生み出せる。そのためには対話が必要です。

たとえば、スターバックスではお客様が入ってきたとき｢こんにちは｣と声をかけるスタッフもいれば、｢お仕事お疲れ様です｣と声をかけるスタッフもいます。ベストだと思う方法を共有したり、議論を深めてより良いものを生みだすことで、自立的に考えて行動する力はますます高まります。

3) 信頼を生むために自己開示している

互いに有意義なフィードバックをするためには、ときに厳しい指摘をする必要があります。信頼関係が薄く、遠慮がある組織では当たり障りのないフィードバックはあっても、本音のフィードバックは生まれません。信頼を生むためには自己開示が必要で、特に弱みを見せあうことが重要になります。カルチャーが強い組織は深い自己紹介や雑談の機会をつくって自己開示に労力をさいています。

リアルミーではカルチャーづくりに投資していきます

並べて書くと当たり前のことのようですが、上記3つを意図して引き起こすような仕組みや制度を導入している企業(特にスタートアップ)は少ないと思います。ミッションや行動指針をつくっても、それが日々の業務にまで根付いていることはない。掲示したり唱和したりしても、業務で共通言語として出てくることが少ないんじゃないかなぁと思います。

私たちは｢自分らしさの追求の支援｣をミッションとした企業だから、メンバー自身も自分らしさを追求することを求めています。そんな会社で、指示命令やKPIでガチガチになって仕事をしていたのでは言行一致しません。ユニークなミッションや行動指針のもと、のびのびと多様性を発揮しながら社会に価値を発揮できていければよいなと思い、まだ大きな規模ではないものの仕組みづくりに投資していきたいと思います。