KAKEHASHIの組織文化が、世界の企業のロールモデルになる日

CTOをつとめる海老原は、さまざまな面でKAKEHASHIらしさともいえる組織文化の形成と浸透に尽力してきました。それが健全で良い企業のありかたをかたちづくると考えているためです。今回は、いまのKAKEHASHIがどのような組織に成長しているかをご紹介します。

KAKEHASHIのいいところは、職種の垣根なくフラットに議論ができるところ

最近では、「開発サイド」と「事業サイド」という表現に対する違和感を経営陣にもメンバーにも伝えています。

それは、開発も含めてみんなでやっているのが「事業」なのだから、そこが分かれているような言いかたは本質を見間違ってしまうと考えるからです。そのかわり、エンジニアも開発の都合だけでなく、事業のことを見据えて仕事を進めなければいけません。

長時間労働を是としないKAKEHASHIの開発体制では、今ある人員の中でできることは何なのかと考えるのが基本です。一方で、お客さまの要望があって本当にその対処は必要なことであるとわかっている、しかしスケジュールは無理があるという事態は実際に起こります。

そういったとき、KAKEHASHIでは、それぞれの職種が自分たちの論理”だけ”をふりかざすことはありません。プロフェッショナルの視点として、「こう思います」というポジションはとりながらも、互いの意見を合わせてどうするかという視点で議論がきちんとできるチームでいるよう心がけています。

じつは、組織が大きくなっていくにつれ、職種間の分断が起きそうになったこともありました。その兆候に気づいたときには、すぐに会議の設計を調整したり、複数の異なる専門性を持つメンバーが集って「ひとつのチームになる」という意識を思い出してもらうよう、マネジメントしていきました。

もし何も対策をしていなかったら、今の組織のあり方はまったく変わっていたかもしれない……と、思うときがあります。

2年目のスタートアップにして、半年間新機能開発を止める勇気

CEOの中尾やCOOの中川もインタビューで口を揃えて言っていましたが、KAKEHASHIの事業の方向性やアプローチについて不安を覚えたことは一度もありません。

もちろん場面場面で解決しなければならない課題は多く出てきますが、「なにが問題なのか」と課題を捉えることができていますから、あとは解決するだけです。

ただ、サービスインして時間が経つにつれ、システムの不具合が一時的に重なってしまった時期があったんです。2018年前半のことでしたが、そのとき私は経営陣を含む全社に対して「私に半年くれないか」という話をしました。その間、新機能の開発は一切やらず、不具合が出ないようにするために基盤を整備することに集中させてほしいと頼んだのです。

創業して2年目のスタートアップにして、新機能開発を半年間止めるなどという提案は、「ふざけるな」と足蹴にされるのが当たり前。しかし、リスクを負いながらも、私の提案に対して全社的にコミットしてくれたのです。

そのおかげでシステムはかなり安定性を取り戻し、より良いサービスを提供できるようになりました。これは、経営陣はじめKAKEHASHIのみんなが、「事業に対する技術的な観点からの意思決定」を信じて協力してくれたことで得られた成長です。

これも、職種間で理解協力でき、いま事業にとって何が一番重要かをそれぞれに考えて行動することができる文化が、KAKEHASHIに根づいていたからだと思います。

いまあるKAKEHASHIの文化を継続しながら、事業が成功することを証明する

KAKEHASHIの組織は、互いの信頼をベースにしたうえで、オープンでフラットであることが特徴です。いまKAKEHASHIのメンバーは、一人ひとりが高いモチベーションをもって自発的に仕事に取り組んでいます。

今後、KAKEHASHIがもっと成長していくにしたがって課題になってくるのは、いまある組織文化をいかに維持するかだと思っています。

組織の規模が大きくなっていくにしたがい、受け継がれていく文化は希薄化しやすくなります。私はKAKEHASHIのほかのメンバーより年を重ねていますから、人間の習性として、組織文化が行き届かなくなったときにネガティブな変化が訪れることも経験しています。

それにいかにあらがうか。それは、とてもチャレンジングな取り組みだと思います。でも私は、組織文化が浸透しやすい小さな組織だったら実現しやすい経営手法を規模が大きくなっても実践して、それが事業のより良い成長につながることをこのKAKEHASHIで証明したいのです。

事業が成功するのは大前提として、それが「なんだかわからないけどうまくいきました」という結果では、私は満足できません。「こういう組織の運用を実践したからうまくいったのです」ということをきちんと説明できなければ、私は役割を果たしたとはいえないのです。

奇をてらうのではなく、人間らしい働きかたをマネジメントしていったら、良い組織になって事業も成功したーーーそんな未来の手本となるような組織づくりを、これからも実践していきます。