社内のお困りごとを「対応」するバックオフィスではない！？　経営課題を「解決」するフォルシアのコーポレート部門

こんにちは、広報の見原です。

普段表に出る機会が少ないフォルシア役員4名へのインタビュー企画をスタートします！

第一回は、コーポレート部門の統括をしている三坂取締役です。コーポレートを統括する前は営業部長だった三坂取締役。ビジネスサイドとコーポレートサイド、両方を経験しているからこそ見えてくるコーポレート部門の課題や目指すべき姿を語ってもらいました。

「対応」から「解決」へ

ーそれでは、まず三坂さんが統括されているコーポレート部門についてどのような組織なのか、その特徴を教えてください。

はい、世の中一般的なコーポレート部門と同様に、ビジネスを円滑に回すための組織として、総務、人事、経理、法務、システム管理などで構成されています。

ただ、一般的に想起されるコーポレート部門と異なり、降ってきた業務をきっちりとこなすというよりは、ビジネスをより成長させるために何が必要かを常に先回りして考えて、主体的に業務を行う組織と言えるかと思います。

ーたしかに、企業のコーポレート部門というと、どうしても「会社を支える裏方」というイメージがありますね。フォルシアのコーポレート部門のスローガンとして、『「対応」から「解決」へ』というものがあります。このスローガンを考えた背景を教えてください。

数年前まではフォルシアのコーポレート部門もどちらかというと、裏方的な役割が強い組織ではありました。それが、この数年で事業規模が拡大し社員数が増えたことによって、社内の体制を整えていくうえで、コーポレート部門が主体となって動くことが必然的に求められるようになってきました。

周囲から求められていることを表面上で対応するだけではなく、その本質が何かを考え、解決に向けた働きかけをより積極的に行っていける部門でありたいという思いで『「対応」から「解決」へ』というキャッチフレーズをコーポレート部門のスローガンとして掲げました。

会社のステップアップのためにコーポレート部門がしたこととは？

ーたとえば、具体的にコーポレート部門が主体となって動いた業務はどのようなものが挙げられますか？

法務はかなり主体的にビジネスサイドに働きかけを行っていますね。フォルシアのビジネスが多岐にわたるのに伴って、契約書や規程が増えました。そのような状況下でも、ただビジネスサイドから頼まれた観点での確認を行うだけではなく、ビジネスを多角的に捉えて法的リスクを先回りして提示してくれるので、非常にスムーズですし、実際にビジネスサイドが気が付かなかったようなリスクを回避することもできています。

ーたしかに、社内でも法務の皆さんの信頼度は大変高いですね。よくビジネス部門の社員に感謝されているイメージがあります。他にはどのような業務がありますか？

他には、わかりやすいところで言うと、システム部門の業務もそうですね。新型コロナが流行してから、フォルシアでは出社とリモートワークのハイブリッド勤務が主流となりましたが、それまでは社内では一部的にしか導入されていませんでした。ですので、人数分のラップトップパソコンを揃えたり、自宅からの勤務でも問題なく会社の情報にアクセスできるようにセキュリティ対策を万全にしてシステムを整備したりと、ハイブリッド勤務のための対応を早急に行ってくれ、社員たちは何の支障もなく勤務を行うことができました。

ー当時、本当にスムーズにハイブリッド勤務のための環境が整っていったことをよく覚えています。ハイブリッド勤務による影響で社員同士のコミュニケーションが以前よりも希薄になったことが問題視されたときには、人事総務が主体となってすぐに動いてくれましたよね。

そうですね。たくさんの新しい社員が入社してくれて、新入社員からも既存社員からも、「顔と名前が一致しない」という声が互いに上がっていたのを聞いて、顔写真入りのプロフィールを記載した社員名簿をイントラネットに掲載してくれました。あとは、休憩スペースで社員が気軽に参加できるような展示型のイベントを開催したり、全社員参加型のランチ会を感染対策を十分に配慮した形で開催したりと、社員同士のコミュニケーションが活発になるような企画をいくつも考えてくれました。

ー社員名簿は、1年間育児休業で会社に久しぶりに戻ってきたときに私が頼りにしていたツールでした。あと、私が育児休業から復帰したときに大きく変わっていたことは、パソコン稼働時間のチェックが始まっていたことです。こちらはどのようなきっかけで始まったのでしょうか？

前提として、フォルシアでは、社員には勤怠に限らず誰かに細かく管理されなくても自分で裁量をもって業務をできるようになってほしいという思いがあります。他企業では当たり前のところも多いかと思いますが、日々の勤務報告を必須化したり、勤務時間を超過したらパソコンを強制的にシャットダウンしたり、というような社員の時間を会社が厳しく管理するようなことは実施していません。

一方でコロナ禍で在宅勤務が増え、仕事とプライベートの境界が曖昧になり、長時間労働が増えるなど社員の勤務実態の把握が難しくもなってきました。そこで、パソコンの使用状況のログを取り勤怠入力との差がないかを確認し、差が出ている場合には上長や人事総務部から本人へ確認を行う、ということを実施しています。こちらを導入してからは社員の労働時間に対する意識も変わってきたと思いますし、ハイブリッド勤務下であっても勤務実態の把握が可能となり、社員の健康管理面でも役立てられるようになっています。

ーフォルシアに合う勤務実態把握の方法がパソコン稼働チェックだったのですね。これまでの話は割と社員にとってもわかりやすい業務だったかと思いますが、他に表面的にはわかりづらいけれども実は主体的に働きかけを行ってくれているコーポレート部門の業務はありますか？

表面的にはわかりにくいという点で言うと、経理の業務でしょうか。経理は経費管理をメインに担っている部門というイメージが強いかと思いますが、月次決算の導入という会社にとって大変重要な変革を担ってくれています。売り上げ目標に対しての進捗を正確に把握するために、数年前に経理が舵を切って体制を変えました。月次のタイミングで数値として会社の状況が可視化されることで、早期に課題を発見して適切なタイミングで経営判断を行えるようになったことは会社にとって確実にプラスに働いています。

「みんながリーダー」なフォルシア

ー経理は会社を大きく成長させていくために必要不可欠な変革を主導してくれていたのですね。話は変わって、フォルシアにとって最も大事な採用についても教えてください。採用状況は順調なのでしょうか？

採用に関しては人事が中心となり事業部門にも積極的に採用活動にかかわってもらったことで、今期に入ってから現時点で20名を超える仲間を新たに迎え入れることができています。引き続き、会社のステップアップのために体制を強化していきたいです。

ーステップアップのためには新しい人にもどんどん入っていただきたいですね。フォルシアではどのような社員が活躍していますか？

コーポレート、ビジネスサイドに限らず主体的に考え動いてる人は活躍していますね。主体的に動くことは時には軋轢を生じたり、煙たがられたりすることもあると思いますが、「自分はこう思う」という信念を持って良い意味で強引に動いている社員は活躍しているし、目立つので周りからの評価も必然と高くなっていると感じます。

今年入社した中途社員からは「フォルシアはみんながリーダーという印象」と言ってもらえて、そのように見えているのは長年いる私だけではないのだということを再確認できました。

ー元からそのような素質をもっている人材を採用できている面もあるかと思いますが、人材育成という観点で言うとフォルシアではどのようなプログラムが特徴ですか？

創業したてのフォルシアは教育プログラムもなく、どちらかというと「背中を見て学べ」というような風土がありましたが、現在はしっかりとした研修制度があります。また、まだプログラムにはなっていませんが、社員自らが情報共有ツールのesaで、自身が学んだことや経験したことを書きまとめたり、全社会議で発表を行ったりと、積極的に情報発信を行うことも多いです。ただ、流動的に投稿や発表された内容は埋もれてしまうこともあるので、このように社員が実際に自分で学んだ知見や経験したものを体系的に整理し、フォルシア独自の教育プログラムとして組み立てていくことを検討しています。

ー社内にあるナレッジは偏りなく社員間で共有しあって、知識や経験によるギャップをなるべく埋めるということですね。では、社員がもつ能力や経験を最大限生かすためには、どのようなことをしていますか？

現在ちょうど進めようとしていることがあります。部署間異動、いわゆるジョブローテーションです。これまでフォルシアでは採用時点から配属先の部署や職種を特定して採用を行い、そこから大きな部署異動をすることはほとんどありませんでした。

ただ、今後ビジネスが拡大していくにあたって、社内でお互いの立場を理解したうえで仕事を進めることが求められてきます。お互いの業務を知ることができれば、他部署の相手が考えていることや置かれている状況への理解が深まると思うのです。ですので、複数の部署や部門を経験してもらうことによって、社員一人ひとりの知識を広げられたら良いと考えています。

ージョブローテーションはフォルシアの事業を拡大していくうえで必要な通過点であるとは理解できますが、「この仕事がしたい」と入社してきた社員にとってはあまりポジティブに捉えられないような気がします。その辺りはどのように考えていますか？

もちろん、本人の意思が一番ですので、無理やり異動させるということはありません。社員一人ひとりがどのような経験とスキルを持っているかということと、どの業務に興味があるのかということをすべては把握できていないので、それらを情報として網羅しておけると、新しいビジネスを始めるときにも参考になりますよね。

また、その仕組みがうまく回っていったら「フォルシアとしてこういうスキルが必要だけど持っている人が社内にいない」となったときに、採用につなげることもできるのではないかと考えています。ただ、一足飛びにはいかないので、現在はその情報を集める段階ではあります。

会社の成長に伴って「裏方的存在」から「主体的存在」へ進化

ーフォルシアがより大きく成長していくために、コーポレート部門が主体的に様々な体制を整えているということがよく理解できました。最後に、今後コーポレート部門として何を目指していくのかを教えてください。

そうですね。この数年で「裏方」から「主体性のある部門」に成長できているという自負があります。今後、益々事業が拡大していくにあたって、より一層の体制の強化が必須になってきます。そのために、会社に潜在するリスクに対して、社員一人ひとりが適時・適切に業務を行えるように仕組みやルール作りを行っていったり、社員の強みを上手く引き出して人材活用の良いサイクルを作っていったりと、社員が一体となって課題解決に向き合う環境を創り出していくことを目指します。