ドリミットの企業文化・評価制度・教育制度

役員プロフィール

ドリミット株式会社 執行役員 古谷壮（29歳）。創立メンバーの1人として、2022年にドリミット株式会社を設立。黎明期から同社の経営に携わっており、現在は執行役員として現場の支援や課題解決及び事業計画の立案・遂行を担当している。

趣味は仕事・旅行・サウナ。旅行先は北海道から沖縄、海外まで様々。サウナについては週3〜4回ペースで通うほどのサウナ通である。

ドリミットの企業文化／風土

大切にしている価値観・行動指針は？

会社が大切にしている価値観は「チーム主義」です。その上で、社員は与えられた各役割に対し、責任をもって遂行することを行動指針としています。

不動産業界では珍しくチーム主義を貫いている理由ですが、個人主義では事業成長に限界があるためです。人は十人十色、全ての人が特別な営業スキルを持っているわけではない。仮に優秀人材が複数いたとして、その人たちが事業成績を左右するような俗人化した会社では常に業績不振のリスクが付きまとう。

で、あればシステムによって安定的なパフォーマンスを発揮できる組織の方が総合的に強い。だから、我々は社員一人一人の強みを最大限に活かしたチームを作り、チームで成果を取りに行く。

野球で例えるなら、ピッチャー適正のある人にキャッチャーをやらせても最高のパフォーマンスを発揮できないのと同じです。9人なら9人の特色や専門性、能力を理解したうえで、最適な配置を行う。我々が社員に与える役割についても同じ考え方で割り振りを行っています。 

どのような性格・姿勢の社員が多い？

性格については様々です。規律にうるさい人もいれば、ちょっとルーズな人もいる。ギャンブル好きがいれば、ギャンブル嫌いもいる。残業しない人もいれば、残業する人もいる。本当にいろいろな性格の人間がいます。ただし、姿勢については全員が「チーム主義」を貫いているところは共通点です。

それこそ姿勢に関しては、面接段階から「弊社はチーム貢献度によって報酬や進退が決まる」とお伝えしています。中にはご自身に圧倒的な自信をお持ちの方、自分1人で仕事をやった方が早いとお考えの方もいますが、その場合は「弊社には適していない」ときっぱりお断りさせていただくこともあります。

うちの会社は各々自由な思想を持つことを良しとしていますが、「どれだけチームに貢献できるか」「どれだけ自分の役割を全うできるか」といった姿勢は全社統一されている必要があると考えています。なので、自ずと貢献意欲の高い人が集まっている傾向にはあるのかなとは思いますね。

どのような経歴・スキルを持つ社員が多い？

ある程度の成績や役職を持っていた方が多い傾向にあります。

例えば、新卒入社した大手企業から転職してきた人、大手企業に勤続10年でマネージャー職をやっていた人。ただ、営業出身者はほとんどおらず、多くが接客業に分類される人間という感じになっています。

スキル面については各々異なりますが、誠実さ、コミュニケーション能力の高さ、完遂力の高さが共通している部分かと思います。特に完遂力については仕事でも重要で、実際に活躍しているメンバーは共通して、その能力が突出しているように感じます。

学生時代の部活動等もそうですが、下手くそでもまずはやり切ることが重要じゃないですか。それで全体像が見える。そこから次に繋げるも良し、別の選択を取るも良し。結局、途中で辞めてしまう人は、そこの解像度が低いままなわけです。キャリア形成においても、これは同じことだと思っています。

ドリミットの評価制度

評価基準は？

評価制度は「チーム主義」を軸とした観点で行っており、「個人評価：100％」「チーム評価：100％」の計200％の達成度で査定を行っています。その査定結果に応じて、4ヶ月に1度のペースで昇給・昇格・降格が決まります。

「個人評価」は文字通り、当人に対する評価。その人に与えられた役割に合わせ、売上目標を立てます。ただ、無理な数字を与えるのではなく、あくまで普通にやれば普通に達成できる目標に調整しています。達成することが当たり前、達成率よりも成長率を意識しています。

「チーム評価」は、その人が属するチームの評価です。個人がチーム全体へ与えた影響力を評価します。例えば、チーム全員で決めたルールを徹底してやりきっている、チームメンバーへの積極的なアドバイス、もっとこうしようよという発案発言だったりと、チームのためになることをどれだけ行えているかで評価が変動します。

昇給・昇格する人、現状維持になる人の特徴は？

昇給やインセンティブの多寡は定量的な評価を達成し続けることで実現可能ですが、昇格については「人格者」として定性的な部分でも評価される必要があります。

まず大前提として、昇格するということはチームマネジメントの役割・責任が発生します。つまり、営業力だけでは通用しない側面があるわけです。例えば、遅刻ばかりの人、人として当たり前のことをできない人。仮にそういった人をマネジメント職に上げると、何でもありのチームになってしまいますよね。

ゆえに役職を持つ人、昇格する人というのは、営業力や完遂力もありながら、部下を育てる上で最低限の素養として「人格者」であるという点が特徴と言えます。

現状維持になる人に関しては、アクセルの踏み具合というか、「能動的な行動の少なさ」が特徴なのかなと思います。こういった人は個人評価が極端に悪いわけでもないんですが、やはり若干なりにでも毎月成長している人と比べると、差がどんどん開いてしまうイメージはありますね。

実際に昇格した人のモデルケースは？

33歳で未経験入社し、半年で主任に昇格。固定給は35万円→53万円、年収1,500万円超えの方がいます。

この方が主任に昇格した理由は、圧倒的な行動量。その上で数字が追い付いてきたという事実があったからです。仕事に対する姿勢についても無遅刻無欠席、誰よりも早く会社に来て営業のロールプレイングを先輩社員に頼んでやっていた等々、昇格条件も十分に満たしていたという感じですね。

ちなみに営業にはアポイント数に対して有効商談数というものがあります。要するに受注に繋がるような商談のことですが、基本的にはアポ数＞有効商談数の関係にある。つまり、有効商談数を増やすにはアポ数を増やし、母数を大きくするようなアクションがまず重要。

その上で有効商談に結びつけるようなアクションを取る。例えば、どれだけお客様のニーズを本質的に捉えられているか。どれだけお客さんと密にコミュニケーションが取れていたか。

こういった行動が有効商談数に影響するわけですが、彼はこの部分を徹底的に伸ばそうとし、なおかつKPIとしても個人目標に組み込んでいた。そして実際にその役割を全うできたと言うところが、昇格した最大の理由となっています。

ドリミットの人事制度

新卒社員の入社から配属までの流れは？

入社後、まず1ヶ月程度の研修があります。その後は仮配属という形で現場に入り、小さな役割や仕事を先輩社員と一緒にこなしていくという流れになっています。

なお、最終的には個人適性に応じた配属を行いますが、このタイミングでは適正云々ではなく、まずその与えられた役割を1回やってみるということを重視しています。

これらの研修期間が終わったタイミングや月の節目で、改めてその人の役割を見直す機会を設け、そこで「どういった仕事が向いているか」「どの配属先が適しているか」といったところを決めていきます。

各社員の適性はどう判断している？

1ヶ月に最低1回は面談を実施しており、そこで両者の見解を踏まえた上で個人適性を判断しています。

面談は「自分はどうなりたいか」「どこに向いていると思うか」というところから始まり、「やってみたけど、合わなかった」「じゃあ、次のポジションを試してみよう」あるいは「うちの社風に合っていないのではないか」といったことまで、ストレートに語り合えるような形式にしています。

やはり会社と社員の間に壁があることは好ましくないですし、社長との距離感もかなり近い環境にしています。そもそもミスマッチがあるままでは、お互いにとって損じゃないですか。なので、分け隔てなく意見できる、素直な気持ちを語れるようにしています。

社員の思い描くキャリアプランにどう向き合う？

会社・チーム共に、その人のキャリアプランに全力で寄り添うような風土になっています。

面談の際は、キャリアプランについても話し合います。仮に「年収1,000万円」を目標としたとする。そこに必要なスキル・経験の伝授はもちろん、最終的な姿まで想定してキャリア形成を考えます。要は役員として1,000万円稼ぐのと、営業マンとして1,000万円稼ぐのでは全然違いますよね。

その上で、具体的なキャリアプランの設計に落とし込む。「今はここが不足している」「じゃあ、ここをKPIに設定して達成しにいこう」。いわゆる、ゴールまでのマイルストーン設定ですね。そこも一緒にお手伝いできるような環境になっています。

ドリミットの教育制度

教育方針は？

詰め込み教育のように最初から手広くやらせるのではなく、優先度の高いスキルから着実にモノにしていくような教育方針を取っています。

1つ具体例を出すとするなら「コーポレートトークの習得」です。要は、前進しないコミュニケーションよりも、前進するコミュニケーションをしようということ。「いや」「でも」「だけど」など、組織において使わない方がいい言葉の代表例なわけですけど、そこから生まれるものは殆どない。

ポジティブに捉えられる伝え方、好感を持てるような伝え方。そういった話術を身に付けるだけで、会社全体の雰囲気が明るくなりますし、結果的に自分の意見を主張しやすくなり、それが自身の成長に大きく影響してくる。

重要なのは、成長に必要な土壌とマインドを最初に構築すること。だから、効率よく成長できる。これはマニュアル化された詰め込み教育では、実現できないものだと思っています。

教育方法は？

チームメンバー全員によるOJTが基本です。もちろん書籍購入などの支援体制も別にありますが、一番は現場メンバーが培ってきたノウハウの伝授に価値があると思っています。

例えば、売れる社員と売れない社員の大きな違いは「考え方」にあり、そこから出る「言葉」にも違いがあります。よくあるのが「それをお客様に言ったら失礼になるんじゃないか」みたいなこと。 

これはお客様に本質的な価値を提供するために時にやるべきことであり、本人もそれを理解している。対して、営業経験の浅い人は「怒られるかも」と保身を気にして踏み込めず、結果的に課題の深層にたどり着けないままになってしまうことがある。

こういったノウハウをチームメンバー全員が持っているわけです。もちろん自分で勉強し、経験を積むことでノウハウを培うことも大事です。でも、知見のある人に重要なノウハウを伝授してもらった方が効率的に成長できますよね？

ちなみに個人主義の会社ではこれができません。なぜなら、ノウハウ共有が自身のポジションを脅かす要素になるから。うちは完全なチーム主義ゆえに、ノウハウ共有がチーム全体に対して直接プラスに働く。だから、個人としてもチームとしても成長できるわけです。

その他、教育支援は？

厳密に言うと教育支援ではありませんが、資格取得者にはしっかり還元するような体制を取っています。

ご存知の方もいるかと思いますが、不動産業界の営業職は「宅建士資格」を持っているかどうかで出来ることが変わってきます。業界的にも資格保有者は固定給とは別に宅建手当が出るケースが多いわけですが、その相場は3万円。対して、うちは5万円の宅建手当を支給しています。

もちろん、会社としては資格取得を推奨していますが、それを強要することはできない。なので自主的に資格取得に取り組み、資格保有者となった方にはしっかり報酬として還元する形にしています。

入社を検討中の方へ一言

「将来に不安がある」「現状に不満がある」「自分の価値を適正に評価されていない」と感じる人は、ぜひ面談だけでも申し込んでいただきたいですね。

会社によっては年功序列で成長の機会を奪われることもありますし、ちょっとパワハラ気味の評価を受けてる可能性もあると思います。とはいえ、その会社で耐え続けるも、新たな道を探るも自分の選択次第。誰のせいにすることも出来ません。

会社自体を変えることは難しい。でも、環境を変えることは誰にでもできることです。もし現在岐路に立っているのであれば、我々と一緒に走ることも検討していただけると嬉しいですね。

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