【社員紹介】ダイナミックな戦略でUXの市場を広げ、ビービットを真のリーディングカンパニーに押し上げる

「人間の心理や行動特性を探求することで、真に役に立つ製品、サービス、またそれらを支える仕組みを創出し、豊かな社会の実現に貢献する」を理念に掲げるビービット。理念に根付く「ユーザ中心主義」は、プロダクトやサービスだけでなく組織づくり、戦略策定でもベースになっています。

今回は、ビービットの事業戦略室室長として成長戦略の策定から実行までを手がける東野誠さんに、実際の業務内容やそのやりがいについて聞きました。

東野誠（ひがしのまこと）/ UXインテリジェンス事業部事業戦略室長
一橋大学卒業後、三和銀行（現三菱東京UFJ銀行）、複数のITベンチャー企業を経てマーケティングソリューションを提供するシャノンに参画。取締役事業統括担当としてサービスローンチから事業成長をリードし、株式上場を実現。その後ボストンコンサルティンググループでDigitalBCG Japanに参画し、コアメンバーとして複数のDXプロジェクトをリード。2021年にビービットに参画。

最先端の事例に触れ、自分自身をアップデートしたい
次の時代のトレンド「ソリューション・アズ・ア・サービス」の先駆けになる
「本質的な仕事」に携われる喜び
今しかないフェーズを楽しみ、ビービットを真のリーディングカンパニーに

最先端の事例に触れ、自分自身をアップデートしたい

── まず、ビービットに参画した理由を教えてください。

体験設計の領域において、最先端かつ唯一無二のオリジナリティを持っている会社だったことが理由の一つです。

私は前職のコンサルティング会社時代から、事業を成長させるためにはビジネス、テクノロジー、デザインの三角形がバランスよく存在することが必要だと考えていました。経験を積むなかでデザイン以外の2つの要素は、ある程度学べた実感を持つことができ、残るデザイン、すなわち体験設計の領域をもっと深めたいと考えるようになりました。

そんなとき縁あって出会ったのがビービットでした。20年以上にわたって体験設計の領域で最先端を走り続け、データもノウハウも積み上げてきたこの会社なら、足りない最後のパーツを、間違いなく埋めてくれるだろうと感じました。

また、ビービットが他のコンサルティング会社に比べて、UXデザインという独自の領域を切り開き、最先端の事例を生み出し続けていることも魅力でした。コンサルティング会社の場合、とくにラージエンタープライズ企業のお客さまの場合は、良くも悪くもすでにある程度導入実績のあるサービスでアプローチすることが多く、最先端のテクノロジーやサービスの導入は難しい環境がありました。私は自分自身をアップデートし続けたい気持ちが強く、過去成功した手法ばかりに取り組むのではなく、不確実でも新しい施策にチャレンジする方が楽しそうだと思ったのです。

とくに、自分はゼロから事業を起こすタイプではなくグロースさせる側のタイプだと思っていて、そのためには一度結果を出しただけでは不十分で、新しいことを学び、学んだことを会社に還元するということを繰り返しながら自分をアップデートさせることが必要だと思っていました。

さらに全く別の観点で言うと、ビービットの事業フェーズが今まさに資金調達後の拡大期も視野に入っていて、この時期しか感じられないダイナミズムに惹かれたことも参画の理由です。事業拡大に向け、整備しなければいけないことも多いですが、そこを担えることは自由度があると捉えることもできますし、非常にやりがいのある環境だと思っています。

次の時代のトレンド「ソリューション・アズ・ア・サービス」の先駆けになる

── 現在の業務内容を教えてください。

ビービットの成長に寄与する戦略の構築から実行までが私の仕事です。具体的には、国内事業成長戦略および新規事業の企画・推進、リカーリングビジネスモデル（商品・サービスを一度提供して終わりではなく、継続的に価値を提供することで、その対価として長期的な収益を目指す考え方）の推進に取り組んでいます。

企業の成長戦略を考えるうえで「自社のコアは何か」を考えることは非常に重要で、極端に言えば、そればかりやり続ければ最も効率よく、他社に負けない事業展開ができるはずです。ビービットの場合はこれまで蓄積し、磨き続けてきたUX・UIのナレッジとその道のプロであるというブランドが「コア」に該当します。ただ、一方でいくら効率的でも「その勝ち方はしたくない」という戦略もあります。

例えば、大手コンサルティング会社のパートナーとして一部の領域だけに注力すること。たしかに体験設計のプロとして需要は間違いなくあり、ある程度グロースが見込める戦い方だと思います。けれどあえて言えば常に先端を切り開くビービットとしては「かっこよくない」と思っています。この感覚は私だけでなく、経営陣のみなさんに共通するもので、だからこそ私の仕事は「コア」と「理想の勝ち方」の2つをうまくミックスさせながら成長戦略を描くことだとも言えます。

そのために必要な戦略を立て、打ち手をブレイクダウンさせていき、最終的には現場で実行できる業務レベルにまでアクションに落とし込んでいくことが大切だと思っています。

── 具体的に思い描いているビービットの「勝ち方」を教えてください。

とくに今描いているのは、これまでの知見をフル活用しビービット流のソリューション・アズ・ア・サービスを確立することです。

今多くの日本企業はGoogleなどのプラットフォーマーが提供する主要なSaaS、つまり「ソフトウェア・アズ・ア・サービス」を一通り導入し終わったタイミングです。これから先、企業が求めるのは新しいプラットフォーム、ではなく既存プラットフォームを活用した戦いを「サポートしてくれるソリューション」だと思います。主要プラットフォームを導入したのはいいものの、活用しきれず、そのための人材もいない企業はたくさんあるはずです。

ビービットなら体験設計の領域で各社が求めるような、プラットフォームの運用を前提としたUXグロース業務のサポートができ、その定着まで伴走できる人材もいます。企業の体験設計を最大化できると考えています。世の中的には、いずれソリューション・アズ・ア・サービスは主流になるはずで、その先駆けとしてビービットのコアと掛け合わせたサービスをつくっていけると良いのではと思っています。

── 現在の達成度と手応えを教えてください。

戦略策定は概ね完了していて、今は市場調査を実施し、市場のニーズと戦略との親和性を検証し、より具体的な戦術の調整を行っているところです。

市場調査では簡単に言うと「UX領域での課題」を企業に質問しています。面白いのは「UXの改善に取り組んでも成果が上がらない」と感じている会社がたくさんあったことです。うまく体験設計ができていないサービスはUX改善余地が十分あるはずで、成果があがらないはずはありません。ちゃんと取り組めていないか、やり方が間違っている可能性が高いと踏んでいます。

さらに「UX戦略会社に依頼をしたことがあるか」について「はい」と答えた会社の多くは結果が出ていることも分かっています。つまり、我々のコアである価値提供がしっかりできれば各社のグロースに貢献できるとともに、事業規模拡大が見込める可能性が高く、今後は目標達成に向け、あらゆる打ち手を繰り出しながら高速でPDCAを回していければと思っています。

「本質的な仕事」に携われる喜び

── 業務のやりがいやおもしろさはなんですか？

これからの社会で多くの企業が求めるであろう本質的なサービスを、今まさにつくっているというところです。

今後、世界はデジタルが普及する以前に戻ることはないでしょう。人も企業も、アフターデジタルの世界で生きていく前提で、何をすべきか考えなければなりません。さらに日本では人口減少が起こることも分かっているため、企業はこれまでの新規顧客獲得中心の戦略からの転換が必要になります。新規顧客獲得より、既存のお客さまに長く利用し続けてもらうことが重要で、そのための体験設計が当たり前になると思うのです。そうなった時重要になるのが先は、まさにビービットが専門領域にしているデジタル前提での体験設計ではないでしょうか。

テクノロジーが成熟するにつれ、本当の意味でのイノベーションが起きにくくなってきてる昨今、新しい発見はどんどん減っていくでしょう。そうなったとき、自分がどれだけ、これからの社会に求められる「本質的な仕事」をしているのかが、問われるようになるはずです。「本質的な仕事」は社会の変化の中で微妙に変わっていくものでもあると思うので、私自身も決して立ち止まらず、死ぬまでアップデートを続けたいと考えています。

── 大事にしている考え方はありますか？

「自分自身をアップデートし続けること」は大事にしている考え方の一つです。

もう一つ挙げるならば「悪意を持たない」ということです。人生100年時代と言われていて、健康でいられる時間が昔より増えました。また、新しい働き方が当たり前になり、1社にずっとしがみつけば生活が安定する、とも言えなくなってきています。副業兼業が当たり前で、人材の流動性は今よりもっと高まるでしょう。昔より長い時間、いろんなコミュニティに関わりながら生きていくこれからの時代、悪しき行いは巡り巡って自分のところに返ってくる可能性が高いと思うのです。

戦後の混乱期で生き残ることが重要だった時代であれば、生きる手段として人に対して不義理をせざるを得なかった場合もあったと思います。もちろん今も「VUCA」と呼ばれる時代ではありますが、戦後すぐほど命が脅かされるような混乱の時代ではありません。そうなったとき、重要なのは手段を選ばず勝つことではなく、「善く生きる」ことに切り替わったと感じるのです。仕事においては、お金や出世を第一優先にするよりも、関わる人を大切にしたり、社会に対して良い影響を与えることこそ、これからの時代に求められる生存戦略だと思います。

これはマネジメントの面でも同様で、チームを率いるマネージャとしては、何かトラブルが起こったとき人を追求せず、原因を追求する、という姿勢を大事にしています。

私がまだビービットに参画する前のことですが、あるサービスが大規模障害により数日間システムが停止してしまったことがありました。当時私はそのサービスの責任者的なポジションを任されていました。大変な問題でしたので説明責任を果たし、再発防止のために問題の原因は追求しましたが、誰がどのように問題を起こしたのかといった「人の追求」はしませんでした。

技術者たちだって問題を起こしたくて起こしているわけではありません。それは私もわかっているので、人の追求には意味がないと思うのです。焦ると、ついついミスをした人に対して「なぜこんなことをしたんだ」と言いたくなりますが、どんなシステムも人がつくっているのだから、システムを支えサービスを支えている人を大事にしなければと思っています。

今しかないフェーズを楽しみ、ビービットを真のリーディングカンパニーに

── 今後の展望は？

まずは、国内でリーディングカンパニーのポジションを確立すべく、事業拡大を進めていきたいですね。今のビービットはユニークではありますが、まだまだメジャーになりきれていないと思っています。そもそも体験設計の重要性を認知している会社がまだまだ少ないのが現実で、まずは市場そのものを拡大させるべく尽力していきたいと思っています。

例えば、たくさんの会社が中期経営計画で「UXへの投資」を重点戦略として挙げるようになるのが1つの理想の形です。成長し続ける市場の中でも、最先端を走り続けることができてこそ、真のリーディングカンパニーと言えるはずです。

国内での事業規模拡大と同時に、グローバルエコシステムの形成にも力を入れていきたいと考えています。ビービットは強みの一つに、海外拠点それぞれが独自のサービス開発・展開を行っていることがあります。よくあるパターンとして、本社がプロダクトやサービスをつくり、それを各拠点がそれぞれの国で販売するというやり方があります。それとは違い、ビービットでは国ごとに提供するサービスを変えていて、それぞれの国の市場や文化に合わせたプロダクトづくりを行っているのです。

おかげで、ある種の分散システムが構築されていて、各拠点の強みがビービット全体のプロダクトやサービスに良い影響を与えています。例えば企業のデジタル化が進んでいる中国ではどの国よりも早く最先端の事例に触れることができます。一方、日本では20年以上の体験設計の経験値があり、人間の行動観察データが蓄積されています。両方を組み合わせることで各国のクライアントへ、さらに質の高いサービスが提供できるようになるのです。

今考えている事業戦略を実行し終わり、ビービットのダイナミックな事業拡大に貢献したあとも、引き続き事業拡大を目指す会社にコミットし、成功を支えるキャリアを歩んでいければと思っています。そのためにも自分自身のアップデートをし続けていきたい。私と同じようにビービットのユニークさに魅力を感じ、今の事業フェーズを面白いと感じる人がいれば、ぜひ一緒に、今しかないこのタイミングを楽しめればと思います。

取材・執筆・撮影：種石光 / 編集：石川香苗子