加藤 雄基

静岡支社長として。 半年ごとに行われる全社表彰において。 2016年4月～2018年9月　営業課長 【管理職として重要だと考えていること】 １．部下の自己実現したい事を理解し、担当業務とつながるよう意味づけること。（あなたのポテンシャルを最大発揮するために私は存在する。というスタンス） ２．組織としての方向性や実現したいことを明言すること。 ３．組織の三要件をつくりだすこと。（共通の目標、協働の意欲、自然発生なコミュニケーション） 所属： 　└静岡支社長（部下4名、売上3.5億円、2年間） 　└首都圏大手営業グループ課長（部下6名、売上5億円、0.5年間） 職責：担当組織の売上拡大、人材育成、部運営への意見具申 （静岡支社長・着任当初の組織課題） 　└退職や異動による人員逼迫により組織営業力が著しく低下するなか、上位からは 　　高いレベルでの成長期待を受けていた。 　└大手顧客の深耕、中小企業の開拓、地場企業への知名度拡大など、種類の違う営業先 　　が混在しており、一律定型化した手法やプロセスの拡大再生産では通用しない。 　└移動効率や部下の特性を鑑みた仕事のアサインをする必要がある。 成果： （定量） 　└静岡支社長着任前2億円だった売上を3.5億円に拡大。 　└半期ごとの全社優秀営業グループ賞を3回受賞。 　└営業マネジャーおよびその候補者を複数名育成。 （定性） 　└中長期の組織営業戦略を自ら立案。（担当組織のビジョン構築・マーケット分析・ 　 目標設定・あるべき人員フォーメーション・勝ち筋やKPIなど） 　└上記戦略について、定期的なふり返りとブラッシュアップをしながらも、上位者・ 　　部下・協働者との対話を繰り返すことでチーム化を図った。 　└部の中心的プロジェクトでリーダーを担いつつ、部全体への影響力を発揮し、 　　業績拡大および組織風土開発に貢献した。 2007年10月～2016年3月　営業担当 【営業担当として重要だと考えていること】 １．相手の立場に立つこと。（顧客本位） ２．戦略性。（計画的活動とその管理） ３．かしこさとかわいさ。（加藤さんは頼りになるし、加藤さんとなら一緒にやりたい） 所属： 　└首都圏中小企業（売上1.5億円、3.5年間） 　└静岡大手企業（売上1.5億円、5年間） 職責：売上拡大、後輩指導、課運営代行 成果： （定量） 　└静岡支社着任前0.3億円だった売上を1.5億円に拡大。（大手10社すべてとの取引開始　 　　を実現。例：ヤマハ、スズキ、矢崎総業、静岡銀行、ジヤトコなど） 　└半期ごとの全社優秀営業賞を5回受賞。 　└全社最弱だった組織を、全社最強の組織に変化・成長させた。 （定性） 　└場当たり的な営業計画ではなく、中長期の個人営業戦略を自ら立案し、定期的に 　　ふり返ってブラッシュアップし続けた。（ビジョン構築・マーケット分析・目標設　　 　　定・勝ち筋やKPIなど） 　└口頭でのプレゼンテーションはもちろんのこと、誰でも理解できる分かりやすい資料 　　づくりにはこだわった。 　└各課のNO.2を集めたプロジェクトを企画・立案・運営することで、部全体への影響 　　力を発揮し、風土づくりや業績拡大に貢献した。 （スズキ㈱への営業例） 売上0円だったスズキ㈱を3年間で0.5億円にした。 当初は、新規テレアポや人づての紹介などで人脈作りを進めつつ、同社の事業戦略や 書籍などの公知情報から「人組織課題を整理構造化した誰にでも伝わる資料」を作成 し、様々な部門の役職者・担当者と議論を交わしていく活動に注力した。 取引開始後は、フォローアップや分析報告などを丁寧に行うと同時に、顧客の要望や 事情に寄り添い伴奏することで信頼を積み重ね、結果的には人事部長・人材開発 部長・事業ライン部長と直接商談できるまでの人脈拡大に成功した。 また、営業開始当初から長期安定取引を戦略的にねらい、獲りにいく商談と獲らない 商談の峻別、戦略的値引きおよび値戻し、複数の商品・領域・階層の取引などを実現 し、営業担当が変わっても切ることができないパートナーとなることに成功した。