少数精鋭かつフラットな組織がゆえに生じた、エンゲージメント課題とは｜Pulse User Interview・アーキタイプ株式会社

アーキタイプ株式会社は、オープンイノベーションを核として企業の価値向上のための支援を行うインキュベーション/コンサルティング企業です。スタートアップに関する知見や事業開発の豊富な経験をもとに、主として大企業向けに、新規事業のアイデア創出から事業化までを一貫して支援するプログラムを提供しています。

同社の採用担当・米原夕貴さんは、アーキタイプを「部署の垣根のない組織」で「課題はバリューの浸透とコミュニケーション」であるといいます。コンサルタント中心で少数精鋭の企業が直面する課題を解決するため、Pulseを選択した理由について米原さんに伺いました。

プロジェクト単位で仕事をする、少数精鋭チームならではのコミュニケーション課題とは

−− 主な業務内容とメンバーの職種を教えてください。

米原：企業ごとの課題にカスタマイズした、テーラーメイドな「社内新規事業創出プログラム」「アクセラレーションプログラム」と「新規事業戦略策定」支援、そして「インキュベーション支援」の4つのサービスを展開しています。当社メンバーの職種は主にコンサルティングで、グループ会社を含めると20名ほどの少数精鋭の企業です。
基本的にメンバーは部署単位ではなく、プロジェクトごとのチーム単位で仕事をしています。

−− 少人数組織でのコミュニケーションの課題を感じていらっしゃいますか？

米原：コンサルで、しかもチーム単位で仕事をしているため、担当外のプロジェクト担当者との間で情報共有はできず、常に隣の席の人が何をしているか分かりにくい状況でした。

−− Pulse導入のきっかけはどのようなことだったのでしょうか。

米原：企業として新たなバリューを策定したことがきっかけです。組織力をあげるという意図もありますが、採用においてもこれまではリファラル採用がメインで同世代のメンバーが集まりやすくなる傾向がありました。今回採用方法を拡充して、ジョインする人材の幅を広げるために、コーポレートバリューの明確化が必要だと判断しました。

共通認識の言語化からスタートしたバリュー策定のミーティング

まずメンバーを2チームに分け「会社として成し遂げたいこと」、「個人として成し遂げたいこと」をポストイットで書き出して壁に貼り付け、共通項をマークして共通認識を言語化するところから始めて、「半歩先を行く　Step Forward」「触発し合う　Interplay」「実践者である　Be a Player」を新たなバリューとしました。私たちの手掛けるサービスでも、正解のない中で議論を重ねるうちに選択肢や解答が出てくることが多々あります。明文化したバリューを持ったことで、「この選択肢のどれが、自分たち“らしい”といえるか？」という基準を持てるようになったと感じています。

新たなバリューを策定したものの、どう浸透させるかという方法については模索していました。初めはポストイットを使ったアナログな方法でしたが、何かほかに方法がないか探していたタイミングでPulseのリリースを知り、すぐに導入を決めました。バリュー浸透状況を把握できる機能やメンバーの調子を把握する機能が求めていたものにピッタリとはまっていたので、「まさにこれだ！」と思いました。

Pulse導入によって相互理解が進み、見えなかった不調や活躍が明確に

−− Pulse導入後のメンバーの変化は、何か感じられたでしょうか。

米原：新しいものに対して「まずは、やってみよう」と思う好奇心の強いメンバーばかりなので、導入は実にスムーズですぐに定着しました。利用率も高く、8割ほどの社員が頻繁に利用しています。私も一人のユーザーとして使っています。

私は他の先輩方に比べると社会人経験が少なくて、先輩方の仕事ぶりから自分の未熟な部分に目が行きがちで気がめいってしまうこともありましたが、Pulseを通じ「あのときのここ、よかった！」と褒めてもらうことで自信につながりました。自分が参加してないプロジェクトで「Pulse経由で他のメンバーが褒められている様子を見て、今まで知らなかった活躍が可視化できるようになった」という感想もありました。スタッフ間で、これまでと違った視点でお互いを認め合うことができるようになりました。

−− 課題だったバリューの浸透はいかがでしょうか？

米原：バリューを掲げるだけでは形骸化してしまう恐れがあったので、バリューを体現できているメンバーやアクションに対して「さすが！」を送り合うようにしました。「調子どう？」が送られる毎週金曜日に「さすが！」を送り合って、習慣化するようにしています。バリューの浸透という面ではまだまだ発展途上ですが、バリューに意識を向ける時間を設けることで徐々にバリューが浸透した組織になればと思っています。

−− 「調子どう？」を使うことで気づかれた点はありましたか。

米原：リモートワーク以前の、毎日顔を合わせているときには気づけなかったコンディションの変化がよく分かるようになりました。フルリモートが始まったころ、あるメンバーが「調子どう？」で調子がよくないと回答しました。そのメンバーは業務管理もしっかりしているクールなタイプで、調子が悪いようにはまったく見えませんでした。ちゃんと見ているようで、見えていない部分も多いと気づかされ、パルスサーベイの重要性をあらためて感じました。
Pulseの導入前は基本的に週5日の出社で、仕事中やランチタイムに直接コミュニケーションをとる中で無意識にコンディションチェックを行っていました。リモートワーク化されたことによって見逃されていた心身の変化を、Pulseで知ることができたのは大きかったと思います。

毎週金曜に送られている「調子どう？」

−− 運用の基準や工夫されている点について教えてください。

米原：当初は運用基準は設けず利用していましたが、Wantedlyの担当者の方から「調子のよくない週が続いたら声をかけましょう」など具体的な対応例をアドバイスされ、変化の兆候を感じられたスタッフにはマネジャーからコンタクトするようにしています。

基本的に当社メンバーは自分で仕事を進める力があり、通常マネジャーが仕事の進捗度の心配をする必要はほとんどありませんでした。現在は、一部のメンバーに業務が偏るケースを見逃さないよう、マネジャーが心身ともにコンディション面での管理や確認を行っています。また、小さなことかもしれませんが、週一度の「さすが！」のリマインドが飽きられてしまわないように、毎回異なるオリジナルのメッセージを添えながら送っています。

「調子どう？」とともに送られる「さすが！」のリマインドも毎回工夫されている

個人の最適解と企業の最適解の合致するポイントを見いだす、きめ細かなコミュニケーションが可能に

−− 今後の組織運営において、必要になってくるのはどのようなことでしょうか。

米原：コロナ禍によって、個人個人の「価値観の小さな違い」が浮き彫りになったと強く感じました。その結果、個人の最適解と企業の最適解の合致する点を探すのが、以前よりも大変になったのではないかと思います。これまでよりもきめの細かいコミュニケーションを通じて、社員と企業の価値観が合致する点を高い精度で見つけるのが大切になってくるのではないでしょうか。