透明性を高め、当事者意識を育むための社内報活用術｜Story User Interview・株式会社オブジェクティブコード

テレワークが急速に拡大する昨今、ストーリーを通じてともに働く仲間を近くに感じるために、ウォンテッドリーは社内報機能「Story」α版の提供を開始しました。

今回のWantedly Blogでは、導入後1ヶ月で合計13本ものストーリーが社内公開されている株式会社オブジェクティブコードの山元杏里さんに、導入の背景や社内報がチームエンゲージメントにもたらす影響ついてお話を伺います。

山元杏里様
2017年4月、オブジェクティブコードに新卒入社。現在は執行役員として、オブジェクティブグループ全体の人事業務に携わっている。

社内報を通じた情報開示が、離職防止にもつながる。

ーー最初に、御社が社内コミュニケーションを活性化したいと思った背景について教えて下さい。

山元：弊社はシステムエンジニアリングサービスという事業形態をメインにしていますので、全社員の内9割はプロジェクト先に出向する形で勤務しています。業務形態の性質上どうしても「プロジェクト先の社員」という感覚が強くなり、自社への帰属意識が薄れてしまうことが課題で、会社の目指す方向性を共有し、個々人の行動指針をしっかり揃えていくための手段はないかと考えていました。

社内報をPDFで展開しはじめたのも、そういった課題感があってのことです。当時は広報の担当者が社内から収集した情報を２週間に一度PDFにまとめて、社内メッセンジャーで送付していました。しかし、これだとどうしても情報量が少なくなってしまい、社内アナウンスとして最低限大事そうなことをまとめただけのものになっていました。また、PDFではどのメンバーが閲覧したのか分からない上、スマホで閲覧したときにURLをクリックできない等の問題もありました。

ーーそういった課題がStoryの導入につながったわけですね。現在、ほぼ毎日のペースで投稿されているようですが、このハイペースな投稿はどのようにして実現しているのですか？

山元：Storyを導入するまでは広報担当者が孤独にやっていた社内報でしたが、今では全部署が当事者意識を持って投稿するように促しています。新しい取り組みを浸透させるためにはある程度強制力をもたせることが大切なので、私を中心にゴリゴリッと進めていきましたね（笑）

本当の意味で投稿を根付かせるためには、皆に書いてもらうための仕組みや読んでもらうための仕組みが必要だと思います。なので、今後は社内報の投稿にインセンティブをつけることも検討しているところです。

ーー社内報を組織づくりの中心に据えられているようですが、「ストーリー」という形での発信にこだわる理由はありますか？

山元：弊社はいま「検索エンジンの開発」という事業展望を掲げ、その事業変革の骨子を成す6つの戦略をもとに組織を大きく作り変えている最中です。そこで大切なのが、それぞれの戦略が掲げるミッションに共感するメンバーを集めてチームを作ること。そのためにはただのまとめよりも、ストーリーの形をとっていることが重要です。

そこで、Storyを導入してからは6つの戦略を担う戦略リーダーに毎日なにかしらの投稿をしてもらっています。施策が動き出してから一斉アナウンスするのではなく、それぞれの施策が動き出す前のタイミングで「なぜやるのか」「なにをやるのか」「どうやってやるのか」をストーリーの形でインプットすることで、いざプロジェクトが本格始動したタイミングでメンバーの足並みを揃えることができるからです。今はまだ頭出しの段階ですが、これからどんどんと具体的な内容を開示していこうと思います。

ーー読み手であるメンバーにとっては、社内のキャリアイメージが湧きやすくなりそうですね。

山元：はい。会社が大きな変革期を迎えているからこそ、「これに挑戦したい！」と手を挙げてくれるメンバーには社内異動を通じて活躍する機会を提供したいので、まずは自社でのキャリアパスの可能性について「知ってもらう」ことが大切だと思っています。

人事としては、こうした情報開示には離職リスクを下げる効果もあると期待しています。たとえば多くのエンジニアは別のことに挑戦してみたくなったときに転職という選択肢を選ぶことが一般的ですが、社内の動きがこまめに発信されていることによって、「次はこれがやりたい！」というような新しいミッションを自社に見出してくれるからです。

キーワードは「主体性を持て。評論家になるな。」

ーーキャリアパスを周知する以外にも、社内報にはどのようなメリットがあるとお考えですか？

山元：メンバー各自が会社の目標を解像度高く理解できるようになった結果、おのずと「評価を上げるためにはこう動けばいいのか」という風に自律した動きができるようになることですね。なので社内には「評価を上げたい人は是非ストーリーを読んでください」と伝えています（笑）

ーー具体的にはストーリーを読むことでどのような行動変容が期待できるのでしょうか。

山元：例えばいま社内でホットワードになっている「主体性」という言葉があるのですが、「会社がこういう状態だから、指示を待たなくてはいけない」というような指示待ちの状態が増えると、どうしても仕事に当事者意識を持てない「評論家」を社内に生み出してしまいますよね。

本来なら「言われたからやる」「自分に割り振られた仕事だからやる」ではなくて、「自分にはなにができるだろう」と主体的に考えられた方が、事業だけでなくその人自身のキャリアにもポジティブな効果を及ぼすはずです。

そのためにもまずは、Storyを通じて各戦略の目的や課題について透明性高く開示していく。そして会社の成長への期待値を高めてもらった上で、自分ごととしてその戦略と向き合ってもらう。こうしたプラスのサイクルを社内に生み出したいと考えています。

ーー経営理念（ビジョン）や行動指針（バリュー）の浸透にも通じる話ですね。

山元：はい。弊社は「快適かつ最適な環境の提供」という経営理念と、「日常に改善を」という行動指針のもと活動しています。日常の中で行っていることを当たり前だと思わずに、それを疑って、最適を探る。そういった日々の改善の積み重ねを通じて10年後の最適・快適が作られるのだというマインドをもって仕事に取りくんでもらいたいと思っていますが、これからは定期的な1on1や役員面談だけでなく、日々のストーリーの投稿でもその浸透につとめていきたいですね。

オンラインで活気づく社内コミュニケーション

ーーコロナの影響で対面のコミュニケーション機会が失われたことで、社内に変化は見られましたか？

山元：リモートになって最初の頃は業務コミュニケーションの取りづらさに困難を感じていましたが、今では対面に制限されることなく意思疎通が取れる分、プラスの側面もあると感じています。これまでは社員同士のミーティングをオンラインでやるなんて信じられなかったけれど、今では「オンラインでできることはオンラインでやろう」という意見のほうが多数派ですね。

逆に、オンラインの特性を活かして社内のコミュニケーションを活性化させようという動きも見られます。Zoomの番組表を作って、「映画好き集まれ」「ガジェット好き集まれ」「動画編集・イラスト好き集まれ」といったようなサークル文化が育っているのはその好例で、日頃顔を合わせることのない、別のプロジェクトに参加しているメンバー同士であっても顔の見える関係を作ることができるのは、オンライン文化のプラスの面だと思います。