TBMが目指す、「最強」のチームとは【組織をつくるヒト vol.2】

こんにちは。株式会社TBM コーポレート・コミュニケーション本部の村上です。当企画では、TBMの組織について知っていただくために、社員インタビューを行います！今回は2016年に入社し、経営企画本部マネージャーを務める、坂井さんにお話を伺いました。

PROFILE
坂井宏成/経営企画本部マネージャー
東京大学大学院では有機・無機複合材料の研究を行う。卒業後、三菱総合研究所に入社。コンサルタントとして、通信キャリアの商品・サービス展開の支援や、クライアントが保有する知財をコアにした新規事業の立案・実行支援業務に携わる。2016年、TBMに入社。

■■□ TOPICS □■■
●「人のせいにしない」＝会社を自分ゴト化
●「最強のチーム」：目標を達成し続けるための仕組み
● 更に成長するために何が必要か
● 70億円規模のプロジェクトオーナーとして

■■□ 「人のせいにしない」＝会社を自分ゴト化 □■■

◆3年間で起きた「事業の変化」

村上：坂井さんがジョインされてからの約3年間で起きた、TBMにおける「事業の変化」と「組織の変化」について、それぞれお聞きしたいと思います。まず始めに、「事業の変化」について教えてください。

坂井：LIMEXで紙代替製品、プラスチック代替製品を作るという元々の方向性は変わりませんが、その中で少しずつ製品の幅が広がってきたことが、この３年間で感じる「事業の変化」です。入社当初は、紙代替製品の用途を広げ始めた頃で、プラスチック代替製品に関しては、サンプルが少しあるだけでした。お客様からのフィードバックや市場の動向を基に、「LIMEXに優位性が出る製品は何か」という議論を積み重ねて、今では色々な用途のサンプルが増えてきました。LIMEXは、水や木を使わない革新的新素材として、私が入社した当時からお客様やパートナーから多大な期待と応援をいただいてきたことは間違いありませんが、特に昨年は、スターバックスが2020年までにプラスチック製のストローを廃止することを発表するなど、社会的に「脱・プラスチック」の流れが加速した年でもあり、TBMの事業の成長も加速した1年間であったと感じています。

村上：LIMEX名刺やメニュー表の導入開始から、プラ代替製品の完成まで、事業フェーズが変化する様子を坂井さんは肌で感じてきたんですね。TBMの事業がスピード感を持って変化してきた一方で、「組織の変化」に関してはいかがですか？

◆3年間で起きた「組織の変化」

坂井：本当の意味で、「いい人」が増えてきているなと感じます。会社も設立8年目を迎え、企業としての信頼度が高まってきていることも要因の一つだと思います。業種・年齢を問わず、様々な人がTBMを見つけてくれるようになりました。ここで言う「いい人」とは、優秀なスキルセットを備えているということだけでなく、「TBMのVISIONに共感し、理解してくれる人」ということも意味しています。本当にいい雰囲気を持った人たちに囲まれながら働けていると感じます。

村上：管理本部の濱重さんのインタビューでも「TBMは、いい人が多い」というお話をされていました。TBM の「いい人」についてもう少し具体的に教えてください。＞濱重さんのインタビュー記事はコチラ

坂井：最も特徴的な点は「人のせいにしない」＝「自分ゴト化」することだと思います。会社全体を「自分ゴト化」することで、自分とは立場が異なる人の心情や状況に寄り添うことができます。社内で仕事を進めていく際にもそれぞれ立場があるので意見が対立することはありますが、互いに理解していることが伝わることによって、プロジェクト担当者はメンバーへの信頼感を持って気持ちよく働けるようになったと思います。

◆組織を考えるキッカケ

坂井：実は、TBMにも過去、離職率が高い時期がありました。スタートアップにおいて離職率が高まることは、健全な新陳代謝だと捉える人もいます。しかし、代表の山﨑は「今、このタイミングでリスクを取ってTBMに挑戦してくれるメンバーには全員に幸せになってもらいたい」という想いが人一倍強い人間です。そこで組織として改めてTBMらしい人材を定義し、スキルとパーソナリティの二軸で考えた時に、スキルが高ければいいのではなく、パーソナリティについてもTBMとの親和性が高い人材を妥協せずに採用をしていこうと舵を切ったことが離職率の低下につながったと感じています。結果的に、「この規模の会社だからこそ、何か課題があった時には部署の垣根を越えて一緒に思考し、答えを出そう」という人が多くなっていきました。自分の目標達成に必要なものは主張しつつ、周りのメンバーに配慮しながら答えを出すことができていると思います。直接的な関わりの少ない部署でも組織内できちんとコミュニケーションをとることで、お互いを想い合いながら業務を進めることができていますね。

村上：TBMが目標とする組織に「一人ひとりが、会社全体を自分ゴト化する」というものがありますね。「自分ゴト化」とは、”自分の決断に責任を持ち、一つ一つの行動を経営者の視点で行うこと”です。坂井さんは、理念浸透のためのプロジェクト、「クレド会議」のメンバーとして立ち上げから携わっていますよね。

坂井：はい。クレド会議が始まったのは2017年10月なので、1年半くらいクレド会議のメンバーとして活動しています。

■■□ 「最強のチーム」：目標を達成し続けるための仕組み □■■

◆VISIONが壮大だからこそ、企業理念の浸透が重要

村上：TBMは「最強で最高のチームになる」というインナースローガンを掲げています。坂井さんはクレド会議の中で、「最強のチーム」になる為の施策立案〜実行を担当されていますよね。具体的にどのようなことをやってきたのか教えてください。

坂井：「最強のチーム」とは”目標を達成し続ける組織”を意味します。定期的に行なっているのは、個人のスキルアップを目的とした「Bridge for Growth」（社内外の講師を招いて行う勉強会）の開催です。また、制度としては、四半期ごとの個人目標設定&管理システムの作成にも関わりました。人事評価制度はクレド会議の立ち上げ前からありましたが、各人が設定した目標を何としてもやりきる為の運用体制を整えることが一つの役割でした。

坂井：TBMは「過去を活かして未来を創る。100年後でも持続可能な循環型イノベーション。」というVISIONを掲げています。人は想像できる範囲の目標であれば、あそこまで頑張ろうと目標を見ながら走れます。しかし、TBMが掲げる目標はその範疇を超えています。誰もやったことがない、見たことがない挑戦をしようとしています。幅も広く、深度も深い。だからこそ、その目標に向かって進んでいることを示してあげたり、道筋を描いてあげることが重要です。TBMが目標とするVISIONやMISSIONに向かって取り組みやすい環境や制度を作ってあげることがクレド会議の役割だと思っています。

村上：VISIONが壮大なのは、地球規模の挑戦をしようとしているからこそですよね。その際に、目標に近づいているということを示してくれるクレド会議の存在は重要ですね。これからクレド会議をどのようにしていきたいと考えていますか？

坂井：まずは仕組みづくりから始めていきましたが、最近はそれだけではいけないと感じています。スキルを持っている人が増えてきているとはいえ、一般的に成長途中である30代前後の人が大多数です。競合他社のプロフェッショナルな営業担当よりも良い提案ができているか、専門家と同レベルの知見を持てているか、というのは常に問い続ける必要があると思っています。一人ひとりが一流の営業や開発者に太刀打ちするための施策をクレド会議で進めていけたらと考えています。LIMEXの製品力ももちろんですが、人材レベルも業界トップの会社を超えていかなければいけません。そのために個人の努力に加えて、組織として成長を支援する取り組みも必要だと思っています。

■■□ 更に成長するために何が必要か □■■

◆目指す理想像に近づくための「1 on 1 ミーティング」

村上：クレド会議が開催している「Bridge For Growth」では、多様なバックグラウンドを持ったメンバーがナレッジを共有し、社員の成長を加速させてくれていますよね。直近では、博報堂からTBMに転職した岡澤さんが「ブランド価値を伝えるためのコミュニケーション提案とアイデア発想法」という講義をしてくれました。

また、2018年11月から1on1 ミーティング＝「Bridge Meetinng」を導入していますが、その背景と効果を教えてください。

坂井： 導入した背景ですが、TBMの社員は本当に忙しい（笑）普通に生活をしていると目の前の仕事に忙殺されてしまうんです。そこで2週間に1度立ち止まり、目指す自分の理想像に対して成長が足りているかを振り返り、別の人と共有することで、5の成長が10になるかもしれないと考えました。一度立ち止まり、内省する機会を意図的に設けることで更に成長していこう、というのが「Bridge Meeting」が導入された背景です。この制度は、単純に面談の実施を依頼して成功するというものではなく、面談する側（＝コーチ）にもスキルが必要となります。コーチングスキルの向上にも今後取り組んでいきますが、まずはこの1on1ミーティングの文化を根付かせることが大事だと思っています。

村上：実施してみて、坂井さんはどう感じていますか？

◆一緒に働く"ヒト"を知るべき

坂井：私の場合は、経営企画本部長の山口さんと話しているのですが、タスク管理の話だけでなく、もっと広く組織の話だったり、個人ベースで「あの人最近いいよね」とか、「あの人は元気がないのかも」といった話をしています。あとは、最近自分に子供が生まれたので子供の話をすることも増えました。

村上：そんなお話をされていたんですね。組織の話に加えて、プライベートについてご自身のチームの方が知ってくれているというのは安心に繋がりますよね。そういえば、昨年４月に開催された、TBM初の「ファミリーデイ」の開催は坂井さんが中心となって行われたようですね。

坂井：はい。開催の動機は単純で、一緒に働いているメンバーの家族を知りたかったから。私は個人的に”ワークライフバランス”よりも、仕事と生活を分けて考えない”ワークアズライフ”の人間です。それもあって、チームのメンバーがどんな風に家族と一緒に過ごしているのかを知れると、「自分の家族だけでなくその人の家族のためにも頑張ろう」、とより強い想いで良い仕事ができると思ったんです。家族を連れてくることに抵抗のある人もいましたが、毎日一緒にいる人の私生活を知らないのもおかしいなと個人的には思いました。と言いつつ、その時期に私の妻は絶賛妊娠中で連れてこれなかったのですが（笑）でも、本当に楽しかったです。＞ファミリーデーの記事はコチラ

村上：是非、今年も開催しましょう！これまで「事業」や「組織」の話をお聞きしましたが、ここからは坂井さん個人の話を聞かせてください。TBMの第二プラントであり、初のLIMEX量産拠点である多賀城工場についてお伺いしたいと思います。この70億円規模のプロジェクトオーナーとしての、やりがいとプレッシャーについてお聞かせください。

■■□ 70億円規模のプロジェクトオーナーとして □■■

◆このプロジェクトが成功しないという選択肢はない

坂井：大前提として、30歳そこそこでこの規模の工場の立ち上げプロジェクトオーナーを経験できる会社はまずないと思います。こんなに大きな仕事をやれているのは、日本で自分しかいないという自負がありますね。このプロジェクトは「Mother Project」と呼んでいます。成功しなければLIMEXを量産することは出来ず、海外への展開もありません。白石工場はあくまで実験工場なので、そこでの効率的な量産は難しい。だからこそ、この「Mother Project」を成功させないということはありえないんです。この「Mother Project」でTBMの未来が決まる、それくらいの想いで取り組んでいます。

このプロジェクトにコミットしたのは、2018年3月でした。正直なところ、これだけの裁量を持ってやらせていただけていることに、自分でいいのかなという戸惑いもありました。初めの頃は、見たことのない額の見積書を提示されて信じられない気持ちもありましたが、少しずつ体を慣らしていってその数字と向き合えるようになりました。プレッシャーは今もありますが、自分がこのプロジェクトの意義を一番わかっていると思うので最後まで遂行する自信はあります。

村上：これだけ大きなプロジェクトとなると沢山のパートナーや取引先の方々と関係を構築しながら推進されているかと思います。そのような方々からTBMやLIMEX、多賀城工場プロジェクトについてどのような期待や印象を感じますか？

坂井：素直にTBMの事業に信じられないくらいの期待を感じる日々です。普通に考えると、この規模の会社がこれだけのプロジェクトをやろうとしていることに不安を感じてもおかしくない状況です。でも、皆さんが面白いと思ってくれている。TBMが掲げる将来像を一緒に目指していきたいという気持ちが伝わるメッセージをくれるんです。多くの企業様が協力してくれていることに心から感謝していますし、それを言葉や姿勢で示すことを忘れてはいけないと思っています。最近は同じ工業団地内に立地されている店舗の方にご挨拶させて頂いたりと、小さなところからの繋がりも大事にしています。

村上：以前、何百ページもある多賀城工場の提案書を拝見して驚いた記憶があります。2019年に着工、2020年には竣工予定です。そうした中で、白石・多賀城工場で働くTBMのメンバーも増えていくわけですが、組織づくりの観点から本社と工場をどの様に繋げていきたいと考えていますか？

◆本社・工場関係なく、全員で感動する

坂井：昔は白石工場と本社に一体感はあまり感じられず、もったいないという気持ちがありました。本社で何が起き、どこでLIMEXが導入され、どのような評価をされているのかをタイムリーに伝えることで工場も盛り上がると感じています。工場と本社という隔たりをなくして同じ温度感を持って仕事をしていきたいです。だからこそ、工場のメンバーに対してもLIMEXの事業やTBMのビジョンに期待を持って取り組んでいける様な仕組みを作っていきたいと思っています。特に、白石工場の立ち上げに関わってくれたメンバーには、より深く多賀城プロジェクトに関わってもらおうと画策中です。

村上：本社と工場のコミュニケーションもこれからの組織づくりの中で重要になってきますね。それでは、最後に本社、工場含めてTBMをどのような組織にしていきたいか教えてください。

坂井：互いへの配慮をしながら、何でも言い合える組織にしていきたいです。苦言を呈さなければいけない場面もあると思いますが、その中で個人のスキルを伸ばし、生産性をあげていけるような関係を構築していきたいですし、そんな組織がかっこいいと思っています。分業し、効率をあげることも重要ですが、個人的には一つのプロジェクトに多くの人が関わり、巻き込み、巻き込まれることを楽しみ、一つの挑戦を乗り越えた時にチームで喜びや達成感を分かち合える組織を創っていきたいです。予算を達成するために奔走するのはもちろんですが、多賀城プロジェクトも全員が自分ゴトとして捉えてもらい、工場竣工の際にはみんなで一緒に喜びたいですね。

村上：組織全体、そしてお客様とも感動し合えるような組織づくりを目指していきましょう。本日はありがとうございました！