組織づくりって、正直しんどい。でも、私たちがこの3年で取り組んだ30以上の施策（の一部）を公開してみます（WIP）

こんにちは。RELATIONS5年目、現在はSELECKや広報を担当している舟迫（ふなば）です。最近、麻雀の勉強をはじめました。社内のSlackで、4月に入社した新卒メンバーに「何切る？」問題を出してもらっているのですが、めちゃくちゃ楽しいです。

タイトルにもありますが、ここ数年「組織づくり」って進化してますよね。

例えば、昨年は「ティール組織」が流行ったり、エンゲージメント、EX、ピアボーナスなどなど、組織周りの新しいトレンドが一気に広まったと思います。

「事業づくりと同じくらい、いやそれ以上に組織づくりが大切なのだ！」という風向きをあちこちで感じています。

で、本題です。RELATIONSは、ミッションとして「ええ会社をつくる」ということを掲げており、自分たちが日本で最も「ええ会社」になることを目指しています。

そんなわけで、これまで数多の組織改革に取り組んできました。と言うか、もともと3〜4年くらい前までは、組織としてかなり未成熟だったんです。誤解をおそれず言うと「組織じゃなかったし、むしろ会社じゃなかった」と思う（そんな状態から日本一を目指すなんて、すでにしんどい…）。

わかりやすく、ビフォー・アフターで比較してみます

▼ポイントだけまとめるとこういう感じ

もう少し細かく言うと…

▼3〜4年前のRELATIONSの状態（ビフォー）

• ミッションとしては「b++（ビープラス）」という言葉があった。意味は、世の中のマイナスをプラスに変える。つまり「だいたい、何やってもいいよ」という意味だった。
• 事実、事業ドメインを会社として定めていなかったので、それぞれがやりたいことをやっている状態に近く、事業間シナジーもほぼゼロ。
• でも、互いにめちゃくちゃ応援していた。常に「文化祭前夜」のような感覚。
• チームごとに目標は定めていたが、ミッションやビジョンとひもづいていなかった。また、いわゆる「予算」がない（これは今もないので現在形）。
• 社員数は40名弱〜徐々に増えていった。新卒は毎年、若干名が入社。中途採用を強化しはじめた。
• 採用のメインメッセージは「新規事業できます」。わりと直感採用で、面接1回で入社が決まることも。
• 給与・賞与制度に関しては「ブラックボックス」気味。評価はバリュー＋コンピテンシーによる評価。
• 経営会議として、創業メンバー7名による会議が行われていた。しかし不定期開催で、何を話す場なのか、明確な定義がなかった。周り（メンバー）もそれをあまり気にしていなかった。
• マネジメントの定義がなかったので、各自が必要に応じてバラバラに行っていた（がっつりマネジメントしてる人もいれば、超放任な人も）。「評価担当者」はいたので、感覚としては階層組織に近かった。
• 土日もSlackがめちゃくちゃアクティブだった。長時間労働、どんとこい！ベンチャーだからやるしかないんや！

※画像はイメージです。すごいカオスだけど、盛り上がってるよね。

▼現在（2019年4月）のRELATIONSの状態（アフター）

• 「ええ会社をつくる」というミッションを定義。意味は「顧客と従業員、双方に信頼される会社に会社を世の中に増やす、そして自分たちが最もええ会社になる」こと。（※詳細）
• そして、ミッション実現のための「3年後のありたい姿」を事業側・組織側それぞれで決定。
• またミッション決定に伴い、事業ドメインの定義を行った。ミッションに合致しない事業の整理（EBO、事業売却、撤退など）も実施。
• 社員数は50名前後で推移。新卒は19卒で2名が入社。中途採用も継続中。
• 採用の「6人ルール」ができ、よりミッションと組織への共感を大切に、慎重な選考を実施するようになった。（※詳細）
• 会社として、目標設定の仕組みを整備した。ミッションとありたい姿から全社の重点目標、チーム目標、個人目標を四半期ごとに定め、それをフルオープンにする制度をつくり、運用中。
• 給与・賞与制度に関しては、3年後のありたい姿を見据えて「内発的動機」を重視するものに再設計。評価と査定のロジックもオープンに。（※詳細）
• 従来の経営会議は廃止し、チームをまたいで行う必要がある意思決定については、「戦略会議」という部門横断のチームが役割として行うようになった。そこで話された内容は、人事情報をのぞき議事録を全社に公開。
• 旧来の「マネジメント」が持つ4つの機能（事業責任、育成、評価、組織開発）を分散する役割分担を定義した。
• 1人ひとりの成長支援のため、以前から社内で時々行われていた「1on1」を社内制度化。
• MVP制度をリニューアルし、「めっちゃ（M）バリュー（V）パーソン（P）」を表彰する制度とした。
• ピアボーナスの仕組みを導入した。
• 土日はSlackがかなり静か。残業時間も減少。大人ベンチャー化して「みなさん、健康に気をつけましょう」という雰囲気に。

※画像はイメージです。なんか落ち着いたのと、遠くの景色が若干はっきり見えるように。

…こうして見ると、すごく変わりましたよね。もはや別の会社レベル。あと、施策の数が半端ない。

実は先日、組織づくりの変遷を年表にしてみたのですが、もう数が多すぎて書ききれなかったです（汗）。細かい施策もあわせたら、この3年で30個以上はやってます。コーポレートチーム、ほんとGJ。

▼実際につくった（つくりかけた）年表の一部

ちなみに「失敗」もけっこうあります

これだけ色々やっていると、やっぱりうまくいかないこともあります。印象的だった思い出としては

①新しいミッションをプロに入ってもらって一度決めたが、お蔵入りに…

ミッションをきちんと定めよう！ということになり、実は最初はプロのコピーライターの方に入っていただいたんです。

そして、メンバーにアンケートをとって吸い上げた声をもとに、素敵なミッション文に落としていただきました。

ですが、代表の長谷川からそれを社内に発表したところ、どうも妙な雰囲気になりまして（笑）。なんとなく、皆がイメージしたものと違ったんですね。それで結局、自分たちでもう一度つくり直すことになったんです。

これは一重に、私たちが未熟で、きちんと自分たちの目指すものを言語化できていないまま突き進んでしまったことが原因です。コピーライターの方には本当に申し訳なかったと思っております。

当時のことを長谷川に聞くと、

あのときは、そのミッションに対して「違和感がある」という声が社内で一気に出てきて。もしかして普通の経営者だったら、そこでカチンときて「もう俺の言う通りにせえや」みたいに言う人もいるかもしれないです（笑）。

ただ自分としては、「これをこのまま落としたとしても、多分実行されへんな」という不安感の方が強かったし、これだけみんなが言うんだから何かおかしいんやろうな、という感覚の方が強かったな。

だそうです。私としては、この「社長が決めたことに対してみんながワーワー言う」感じが、すごくうちの会社らしくて好きなエピソードだったりします（笑）。

そして、一度会社のミッションやビジョン、バリューについてフラットにみんなで話そうということになり、「分科会」という名の希望者制の座談会を実施しました。

▼分科会の議事録の一部（なつかしいな…）

その座談会の中の1グループで、バリューの候補ワードのひとつにあったのが「ええ会社をつくる」だったんですよね（上記、議事録の画像内にも出てきてますね）。それが今のミッションになっているので、すべてのプロセスは無駄ではなかったのではないかと思います。

②OKRを運用してみたけれど、結局なじまず…。オリジナルの目標管理制度に

RELATIONSってけっこうミーハーなんですね。新しいもの好きというか、流行ってることはやってみよう！的なマインドがありまして。

目標管理の手法として今やけっこう有名な「OKR」ですが、RELATIONSでは2015年くらいから断続的にOKRを使って目標設定を行っていました。

ミッションが決まったあとに、その実現のために目標管理の仕組みも見直そうということになったのですが、そのときも最初はOKRを使いました。

OKRの最大の特徴は、「会社の目標と個人の目標がリンクする」ことですよね。なので、新しいミッションを軸に目標設定をしたかったRELATIONSにはぴったりだな、と。

また、OKRの場合は「必達目標」ではなくて野心的な目標を掲げるため、それによって事業や個人の成長スピードを高めることができるのでは、という狙いもありました。

…ですが、正直難しかった！最大の要因として、RELATIONSには10年やっている事業もあれば、昨年スタートした新規事業もあります。それぞれフェーズが異なるため、追っている目標の性質が違うんですね。

そこで現在は、オリジナルの目標管理制度を運用しています。基本的には、ミッションから導かれた「3年後のありたい姿」をすべてのベースとし、四半期ごとに目標設定を行う形です。

会社として重点的に取り組む「ムーンショット目標」と、チーム別の「コミット目標」を定めた後、個人の目標を「Pump up Sheet」上に設定します（ちなみに個人目標はすべてオープンに公開しています）。

さらに、個人目標の達成や成長支援に関しては、1on1を軸とした支援制度を設けています。

ここまで見るとキレイな仕組みに見えますが、正直まだ運用して1年も経っていないので、これからみんなでブラッシュアップさせていきたいですね。

▼ムーンショット目標を推進する社内キャラクター「アポロ丸」（※この人が描いた）

でも、まだまだ目指している姿にはほど遠いんです

色々と紹介してきましたが、私たちとしては、まだまだ組織変革の途上にあると思っていますし、「成功事例」とは言えないレベルかなと。ていうか、組織づくりって、ガチで終わりがない。正直しんどい。で、でもやるしかないんや！（健康に気をつけながら…）

ちなみに、私たちが3年後に目指す組織の姿はこれです。

…全然、まだまだじゃね（汗）。なのでこの記事はあえて「WIP（Work in Progress）」としています。これからも組織にアップデートがあり次第、どんどん更新していきたいと思っています。