事業に失敗しつづけた末に編み出した「IR1000本ノック」が、かなり効果的だった話

僕は2018年にPLEXという会社を立ち上げました。それから５年、メンバーは200人を超え、今期の売上は30億円を見込んでいます。資金調達は今のところしていませんが、新規事業への投資ができるぐらいの利益も出ています。

まだまだ「大成功！」とまではいえませんが、この先の大きな成長を見据えられるぐらいには、安定して伸びてきました。

ただ、僕自身は決してビジネスセンスがあるタイプではありません。実は学生時代も含めると４つほど、「なんとなくいけそう」と感覚で事業を作っては、伸びずに潰してしまったんです。

だからこそ、今回は事業を立ち上げる前に入念な「事前準備」をしました。徹底的にリサーチをして、ビジネスの成功パターンを学んで、仮説を検証する。そのうえで事業を立ち上げた。

その結果気づいたのが、

事業づくりにはちゃんと「やり方」があって、実は誰でもできるレベルまで落とし込める

ということです。

起業や事業づくりってなんとなく、センスや才能がないとできないような感じがするかもしれません。でも、そんなことはないんです。

「営業のやり方」や「マーケのやり方」と同じように、「事業のやり方」も、ちゃんと学んで身につけることができる。

逆に「やり方」を知らないと、成功確率はかなり下がると思います。

では実際にどんな事前準備をすればいいのか。これまで培ってきた僕らなりの知見をシェアできればと思います！

IR1000本ノック

そもそも「うまくいく事業」ってどんなものなのか？

それを見極めるためにやったのが「IR1000本ノック」でした。

名前のとおり「上場企業のIR資料を約1000社ぶん読み込んで、分析してみよう！」というもの。

上場企業を1000社も分析すれば「成功するビジネスの原理原則」がわかるはずだ！！ というシンプルな発想ではじめたのですが、これはかなりやってよかったと思っています。

さっそくやり方を説明していきます。

まずは、上場企業約3900社のうち「利益率10％以上」の会社をピックアップしました。当時はだいたい800社ぐらいが該当します。

なぜ「利益率」を見たのかというと、利益率が高い会社は「ビジネスモデルが優れている」可能性が高いと思ったからです。

使ったツールは「バフェット・コード」というもの。

様々な条件で上場企業を検索できる

「条件検索」の画面で、上記のように条件を指定して検索すると、下記のようにズラーっとデータが出てきます。

営業利益率だけでなく、売上高や純利益、時価総額などもわかります。このデータをダウンロードして分析していきました。（数年前はすべて無料で見れたのですが、いまは課金なしだと100件までしか表示できないみたいです🙇）

こんな感じでExcelに貼り付けていろいろ追記していきます。

分析するときのポイントは、

「誰に」「何を」「どうやって」売っている会社なのか？ を見ることです。よくいう「Who／What／How」ですね。

特に気になった会社は「ポンチ絵」も載せています。

「誰が誰に対して、どんなタイミングで、どういう価値を提供して、どんなお金の動きになっているか」を把握するためです。企業の決算収支によく載っているので、それをそのまま載せたりしています。

こちらはギフティさんのポンチ絵（STARTUP DBより）

文章だけで理解するよりも、お金の動きがわかりやすいのでおすすめです。

利益率が高いものから順にひたすら見ていきました。ひとりでやるのはちょっとつらかったので（笑）、インターン生にも手伝ってもらって、調べてきたものを共有しあって。１ヶ月ぐらいかけてやりきりました。

これを数百社ぶんも頭に入れると、だんだん「世の中のお金（価値）の流れ」がわかってくるんです。

利益率第１位はキーエンス……ではない

調べてみておもしろかったのが、世の中には「隠れた高利益率企業」がたくさんあるということ。

「利益率が高い会社ってどこだと思いますか？」と聞かれて、多くの人がパッと思い浮かべるのは「キーエンス」かもしれません。でも実は、キーエンスさんより利益率が高い会社があって。第１位は「全国保証」という会社なんです。

営業利益率はなんと79.3%（2023年11月時点）。

全国保証は、住宅ローンを借り入れるときの連帯保証を担保してくれる会社です。「個人が信用力のある保証人を探すのは大変なので、そこを審査して引き受けますよ」というサービスを提供しています。

全国保証さんのポンチ絵

このような高利益率企業からは「原価を抑えられる」「競合が少ない」「販売コストが抑えられる」などなど、強いビジネスモデルのヒントを多く学ぶことができました。

こうしてIRをバーっと見ていくうちに「どんな価値が収益につながっているのか？」「どんなビジネスモデルがあって、どういう利益構造になっているのか？」といったことが、どんどんわかるようになっていくんです。

導き出した９つの「勝ちパターン」

IR1000本ノックの結果、ビジネスには「儲かりやすい勝ちパターン」があることがわかりました。僕らはそれを、以下の９つに分類しました。（以下、敬称略）

①サブスクのツールを提供し、販管費を抑えながら拡大する
オービック、手間いらず、ユーザーローカル、ジャストシステム、カナミックネットワーク など

②領域特化型プラットフォームの覇者になる
カカクコム、マークラインズ、チェンジ、エムスリー など

③付加価値の高い商材を、在庫を持たずにマーケや営業力で販売する
日本M&Aセンター、キーエンス、エス・エム・エス、Shift など

④コンサルティングファーム
ベイカレントコンサルティング、プロレド・パートナーズ など

⑤証券を強い営業力で販売する
極東証券、松井証券、今井証券、スパークスG、岩井コスモHD など

⑥領域特化型のECモールを展開する
ZOZO、エニグモ、ギフティ など

⑦タイトルが強いゲームやVtuberを展開する
ガンホー、ANYCOLOR、任天堂、アカツキ、ネクソン、カプコン、コーエーテクモHD など

⑧信用力が必要な金融業で、長い年月をかけて特定の領域に特化して最強になる
全国保証、アサックス、イー・ギャランティ など

⑨参入障壁が高い市場で覇者になる
中外製薬、ミダック、東京都競馬 など

※2021年時点での結果なので、最新のデータだと細かい状況は変わっている可能性があります🙏

分類をすると、ビジネスの世界の「地理的な特徴」がわかります。

次のステップでは、これを一つの判断材料にして「じゃあ、僕らはどこで事業をやるとよさそうか？」を考えていきました。地図は手に入ったので、次は「自分たちの登りやすい山はどれか？」を判断するわけです。

「作れて、売れて、仲間が集まる」領域を探す

いまの時代に、いまの自分たちにとって、実現しやすい事業領域かどうか。それを判断するには、２つの軸があると思っています。

１つは、能力的に可能かどうか。
当たり前ですが、自分たちの資金と技術で、そのサービスを「作れるか」と「売れるか」ですね。

たとえば金融系の事業を、信用力のないベンチャーがゼロから作って売ろうとするとかなり大変です。不可能ではないのですが、認可の取得などにかなりの時間がかかってしまいそうでした。

もう１つは、仲間が集まるかどうか。
いまの時代に、そのビジネスモデルに興味のある人がどれだけいるか。優秀な仲間が集まるような、時代に合った切り口かどうか。単に「儲かる」だけではなく、時代の流れに乗れると、採用面でとてもうまくいくと思ってます。

９つの「勝ちパターン」を上記の軸で取捨選択していくと、

①SaaSのようなサブスク型で、導入後に販売管理費を抑える（SaaS）
②領域プラットフォームの覇者になる
③付加価値の高い商材を、在庫を持たずにマーケや営業力で販売する（M＆A仲介、人材紹介、SES、受託開発など）

この３つが良さそうだということになりました。

SaaSは「６年と20億」かかる

ではこの３つのうち、最初に参入すべきはどの領域なのか？

これを絞るために、さらに細かく分解していきました。

まずSaaSは、利益が出るまでにかなりの初期投資がかかります。ざっと計算してみても「６年間、20億円」ぐらいはコストがかかりそうだった。つまり、初手で失敗すると損失が大きく、リカバリーしにくいということです。

SaaSは「怖い」と思うと勝てません。ビビって投資を止めたくなってしまうので。自信を持って「ここに投資し続けるべきだ」と言えなきゃいけない。

しかし創業初期は、まだお客さんの具体的な課題への理解も浅く、資金も少ないです。その状態だと、SaaSには手を出しづらいなと思いました。

②のプラットフォームも同じで、最初に大きめの開発コストがかかるのがネックでした。

いちばん少ない資本でもチャレンジできそうなのが、人材紹介やSESなどの領域だったのです。

人材紹介は、少ない元手でチャレンジできる

人材紹介やコンサルティング的なビジネスは、少ない元手でも、きちんとお客さまに貢献しながら、ビジネスとして成り立ちやすいモデルです。

いきなり大きくドカーンと伸びるわけではありません。SaaSのような「Jカーブ」でもない。でも、信頼を積み上げながらビジネスをしていると、着実にしっかり伸びていく。

元手が少なくても、しっかりとお客さんに貢献でき、組織を作れて、ビジネスとして成り立つ領域です。

つまり「持たざるもの」でもチャレンジができるんです。

いきなり大きく戦うのではなく、まずは身近なお客さまに貢献して、だんだん課題を深く理解していく。そこで培ったインプットをもとに、次のビジネスへと拡張していく。

このやり方が、自分たちには合っているなと思いました。

人材紹介で起業し、SaaSとM&A仲介へ展開

僕らが最初に立ち上げた事業は、

「ドライバーさん向けの人材紹介サービス」です。

人手不足が深刻化しそうだった「物流業界」に向けて、人材紹介サービスを提供したんです。そこから、建築やエネルギーなどの「インフラ産業」全体へと、人材事業を横展開していきました。

最近はようやく売上も安定して伸び、資金が必要なチャレンジもできる状態になっています。そこで、いまは「SaaSとM＆A仲介事業を、ほぼ同時に立ち上げる」という、あまり他に見ないようなチャレンジをしているところです。

３つの事業を展開中

一般的には「ベンチャーが複数事業を同時にやるのはNG」といわれています。ただ今のところ、SaaSもM&A仲介も、なんとか順調に立ち上がっています。

SaaSはいま月に40件以上の導入をいただけています。M&A仲介も、実績のあるアドバイザーの方に続々とお越しいただけるようになってきました。

このタイミングで外れ値の挑戦ができたのは、既存事業をしっかりと支えてくれるメンバーがいて、お客さまとの信頼関係も築けているという安心感があったからです。

ロジックや勝ち筋を学びつつ、しかるべきタイミングで「外れ値の意思決定」をする。それができるように、とことん考え抜いて事業をつくっていく。

会社を成長させるうえで、このバランスがとても大切なのかなと思います。

「経済センサス」で日本の市場を理解する

ちなみに、なぜ最初に「物流業界」に参入したのか？ についてもお話しします。

実はもうひとつ、参入する業界を決める際に、とても重要だった資料があるんです。

それは「経済センサス」というもの。経産省が調査している統計資料で、日本の各産業ごとの売上規模や事業所数、従業員数などを見ることができます。（ご興味ある方はここから見れます〜！）

これを見ると、いわゆる「マクロ」の視点が手に入ります。

どの産業に、どのぐらいの従業者がいて、どのぐらいの市場規模があるのか。全体のざっくりとしたイメージを、まず頭に入れたんです。「日本の市場ってこういうふうになってるんだ」と理解しました。

僕は前職で「介護・医療」の業界にいました。この業界は、数社の大手企業が市場の大半を占めているわけではなく、中小企業さんが多く活躍している領域です。

そういう市場では「どんな会社が、どんなことをやっているのか？」といった情報がわかりにくくなっています。「求職者さんや、サービス利用者さん」と「事業者さん」が、うまくマッチしづらい状態になっている。

だからこそ、情報を整えて「お繋ぎする」ことに、すごく価値が出るんです。

情報の非対称性を解消することで、価値を提供する。

そういうビジネスの経験はあったので、似た構造になっている市場で、マッチングで価値を出すやり方なら、事業のイメージがしやすいな……と思っていました。

それで経済センサスを見たら、物流や建設、製造などのマーケットが、そこにあたりそうでした。大きな市場で、たくさんの企業さんが活動していたんです。

「ここにはきっと、似たような課題があるはずだ」と思い、まずは物流の業界で起業することに決めました。

ダイヤモンドマジックの悲劇

このような経緯で、僕らは「物流業界の人材紹介」で起業し、そこからインフラ産業、SaaS、M&A仲介へと、徐々に領域を広げてきました。

ただ、正直にいうと、１度も寄り道せずに来れたわけではありません。本当に恥ずかしいのですが「大失敗」に終わった事業もありました。

2020年、創業２年目のタイミングでコロナが来てしまったときのことです。

未知のウイルス。緊急事態宣言。世の中が一気に変わって、経済もピタッと止まってしまった。人材紹介もまだ立ち上がったばかりで、うまくいくかどうかわからない状態。いままでにない事態すぎて、この先の展開もまったく読めませんでした。

しかも、僕らは資金調達もしていなかった。人生で初めて「うわ、やばい！ 本当に死ぬかもしれない」という恐怖を感じました。人って想定外の事態になると、判断基準が崩壊するんですよね。

「やばい、なんとかしなきゃ。なんか新しいことしないとダメかもしれない」
「コロナだし、みんなが家にいても買ってもらえるもの……」
「そういえば今ってD2Cが流行ってるよな……」

「よし、D2Cやるか。家でD2Cだ！」

と、僕はめちゃめちゃ浅い仮説を立てたんです。とにかく困っていたので、しっかり仮説検証して正しい判断をするんじゃなく、トレンドに乗っかってしまった。

そうして地獄の新規事業がスタートしました。

「物流業界向けのD2Cをやろう！」ということで、トラックドライバーさん向けに「タイヤホイルの研磨剤」を作ったんです。独自の配合で、めちゃくちゃピカピカになるやつを作りました。そうしたら恐ろしいことに、イケそうな気がしてきて……。

その研磨剤に「ダイヤモンドマジック」と名付けて販売すべく検証をはじめたのです。

当時のSlack。「売れそうな気がしてきた！」じゃないんだよ

自作のLPまで用意していました

なんとなくトレンドに乗っかると失敗する

結果としては当然、失敗でした。

商品自体はちゃんといいものだったので、喜んでくださる方もいたんです。でも途中で行き詰まりを感じてしまい、結局３ヶ月で撤退しました。

やっぱり、得意分野でもないのに「なんとなく」でトレンドに乗っかると、事業はうまくいかないんです。「D2Cがきてる！！」といくら言われていても、強みを生かした自分なりの勝ち筋が見えていないと、なかなか難しいんですね。

３か月で引き返せて、本当によかったなと思います。あのまま行っていたら、僕はもうビジネスの世界にいなかったかもしれません……。

これが事業づくりのリアルです。何度も迷走しかけては軌道修正して、やっとうまくいく。いまでは「そんな時代もありましたよね」と笑い話になっているんですけどね。

確実性の高い「隣接領域」から事業を展開していく

つまり言いたいのは「事業って、なんとなくやると本当にうまくいかないよ！」ということ。

だからこそ、徹底したリサーチと、それに基づく仮説検証がものすごく大切。あとは自分が得意だったり好きだったり、長く続けられる理由があることも大事です。

実は、新規事業の広げ方にも、ちゃんと「勝ちパターン」があります。僕らがリサーチするなかで、とても参考になったマトリクスをご紹介します。

北嶋 貴朗さんの書籍『イノベーションの再現性を高める 新規事業開発マネジメント』より

この図では「ビジネスモデル（商品）」と「ビジネス領域（市場）」の２つの軸で、新規事業を位置づけています。

右上の領域ほど、不確実性は高くなっています。つまり、いきなり「市場もビジネスモデルもまったくの新規」の領域に参入すると失敗しやすい。

そうではなく、既存事業のノウハウやリソースを活かせるような隣接領域から参入して、徐々に広げていく。するとうまくいきやすいのです。

僕らの場合も「物流業界の人材紹介」を中核領域として、ビジネスモデルはそのままに「建設業界」へと人材紹介を展開すると、すぐに価値を出すことができました。

ビジネスモデルが同じで、市場だけ変えた。隣接領域に展開したということです。これだとうまくいく。

そこから「プラットフォームを作って、ダイレクトリクルーティングもやろう」「プラットフォーム開発でエンジニア組織ができたから、次はSaaSにチャレンジしてみよう」というように、じわじわと事業の範囲を広げていったんです。

「How」の磨き込みがオリジナリティになる

最後にもうひとつだけ大事なことを。

事業開発の大原則として「Who／What／How」の法則がありますよね。誰に、何を、どうやって提供するのかを考える。ここまで紹介した手法だと、まだこのうちの２つしかクリアしていません。

IR1000本ノックでは「何を（What）」を考えました。（＝人材紹介やSaaSなどを）
経済センサスでは「誰に（Who）」を考えました。（＝物流業界の方々に）

３つ目の「どうやって（How）」が揃わないと、事業アイデアは机上の空論のまま終わります。

そして、そこが実はいちばん大変です。

僕らの場合は、営業やマーケティングのオペレーションをとにかく磨き込むことで、サービスを届けていきました。

人材事業をはじめたばかりの頃は、やっぱり全然売れなかったんです。

物流業界にはそれまで「人材紹介で採用する」という文化自体がありませんでした。求人サイトやハローワーク経由の採用がほとんどだった。だからなかなか受け入れてもらえなかったんです。

そこにどうやってアプローチするか。これを確立させるまでが、本当に大変でした。

埼玉にある物流会社さんの倉庫まで歩いて行って、サービスの説明をして、断られて。帰り道、田んぼのあぜ道を歩きながら、またテレアポをする……。そんな時期も経験しました。

売るのが難しい商品だったからこそ、オペレーションを徹底して磨き込む必要がありました。

受注までのプロセスを細かく分解して、営業資料やトークのひとことまで検証して改善し、仕組みにしていったんです。（このへんの詳しいお話はまた別のnoteでまとめたいなと思ってます！）

結果的に、営業とマーケティングのオペレーションの精度の高さが、僕らの大きな強みになりました。

その後の事業展開をするうえでも、この土台があるのはものすごく大きかった。

「How」をやり切ることで、競合には簡単に真似できないオリジナリティが生まれるのだと思います。

やり方さえ知れば誰でも「いい事業」をつくれる

事業立ち上げってなんとなく「難しそう」とか「才能や原体験がないとできない」みたいなイメージがあると思います。

僕も事業をやる前は「何回も失敗してるし、才能ないのかもしれない……」「なにか大きな原体験がないと、モチベーションが続かないのかな」みたいに思っていました。

でも、そんなことはありませんでした。

「IR1000本ノック」や「経済センサス」でやったように、ひとつひとつ分解してから考えていく。産業構造やビジネスモデルを理解して、仮説を立てて検証していく。

そうすると、事業づくりは漠然とした「ビジネスセンス」ではなく、シンプルな「やること」の積み重ねになってきます。

しかも「社会的意義のある、大きな課題」を解決していけば、目の前のお客さんもよろこんでくれて、いい仲間もたくさん集まってくれる。それがモチベーションになって、すごく楽しく働けるんですよね。

だからいまは、会社を立ち上げて本当によかったなと思っています。

「起業する」とか「事業をつくる」だとイメージしづらいですが、たとえば「こういうリストを用意して、こうやって電話をして、このお客さんに、この商材を売る」なら、ほとんどの営業の方がやっていることです。

事業づくりでも同じです。「こんな業界のお客さんに、こういう方法で、こんなビジネスを提供する」。これをそれぞれ分解して、精度をひたすら高めていけば、大きく間違えることはまずありません。

営業だけでなく、マーケやプログラミング、デザインなど、一つの領域を極めたことがある人ならば、この「できるだけ細かく分解してやっていく」感覚は、きっと持っているはず。

「事業を立ち上げてみたいけど、自分は営業しかやったことないしなあ……」「マーケは極めたけど、それ以外はできないし……」と思っているような方は、実はめちゃくちゃ大きな可能性を秘めているんです。

そんな方にとって、このnoteが少しでも有益なものになっていれば、とてもうれしく思います！

＊＊＊

ここまで読んでいただき、ありがとうございます。

僕らPLEXは、いま複数の領域で仲間を募集しています！
年齢に関係なく、事業立ち上げにもガンガン関われます。優秀な人が、100％の力を発揮できる環境をつくっているつもりです。

少しでもご興味あれば、ぜひカジュアル面談させてくださいませ！