負け続けた3年間。最後のチャンスで生まれた「カミナシ」というプロダクト

カミナシの諸岡です。ノンデスクワーカー（ブルーカラー）向けの業務効率化アプリを開発しています。

2016年に起業して3年半。明日、ゼロから作り直したこのサービスを正式にローンチします。良い機会なので、これまで辿ってきたことや失敗を綴ってみます。

9割は失敗ばかりで、相変わらず不確実性も高いけど、読んでみて「すごく共感した」と思ってくれたら、ぜひ連絡ください。カミナシで一緒に働きましょう！

そして、「分からない」と思ってもらっても問題ありません。
心のどこかで、そっと応援してくれたら嬉しいです。

１.「カミナシ」というサービス

日々、さまざまな人と話す中で「カミナシはどんなサービスなの？」と聞かれることがよくある。シンプルに話す場合は「現場の大量の紙をなくす、ペーパーレスサービスです」と伝える。

でも正直いうと、これは自分自身を安売りしている感覚になる。「そうじゃないだろ！」と心の中の自分が訴えている。

そして、記者からは「現場の品質管理SaaSですね？」と聞かれる。これは悪くない。でも、品質管理SaaSってなんだろう？企業の中の1％程度の品質管理部門の課題を解決しているのか？これも否だ。自分たちはもっと大きなものと戦っている気分がある。

そして僕たちが行き着いた答えは「現場管理アプリ」だった。
現場で働いているノンデスクワーカーすべての人たちが使え、さらに働き方を変える。そんなサービスだ。

2.ブルーカラーの領域を選んで起業した理由

そもそも、自分がスタートアップを始めたのは、32歳で起業すると決めていたからだ。これは100％父の影響だ。彼も今から約30年前、当時32歳で自分の会社を創った。０から創った会社が成長していくのは、まるで立志伝や冒険譚のようだった。毎晩、食卓の話題は会社の経営のことばかり。うまくいったことや、ピンチに陥ったことなどを聞いて育った。

そして、大学を卒業する頃には自分も32歳までに会社を興すということを決めていた。

次に、この領域でサービスを作ろうと思った理由についても触れておきたい。

その理由は、２つある。１つは、そんな父の事業がブルーカラー領域だったからだ。従業員の97.5％が現場の作業者という比率で、自分自身もオフィスワークしながら、現場のオペレーションを回していた。

以前、食品工場向けSaaS（ソフトウェア）をやっていたことから、自分を食品工場出身とブランディングしてきたが、実は正確じゃない。機内食工場以外にも、空港のチェックイン、貨物搭載、リムジンバスのポーター、ホテルの客室清掃・・・といった仕事を経験してきた。そこで見たり、感じた、アナログで非効率な光景が創業の原点であることは間違いない。

2つ目は、自分が逆張り思考の人間ということ。はっきり言って、皆がやっていることはやりたくない人間だ。相当な天の邪鬼気質。自信がないことの裏返しでもあるのだけど、極力競争したくない。

「人がやりたがらない仕事こそが、一番美味しい商売」

これは起業家である父から教わった、とても大事な商売成功の秘訣だと思っている。僕がいた機内食業界で一番利益率の高い仕事は、食器洗浄業務だった。これは、人が食べた食器を洗い、残渣を捨て、清潔な状態にする仕事だ。正直、夏場は暑いし、臭いで鼻が曲がりそうだし、めちゃくちゃ辛い。

しかし、創業以来30年間、一度もチャーンすることなく、LTVは数百億円に至っている。日本でもオペレーションできる会社が数社しかおらず、そもそも、そんな仕事があることすら誰も知らない。競争は起こり得なかった。

僕の一番身近な成功例として「外から見ると分かりにくいものに取り組み、競争を回避してLTVを高める」ということは、考え方の根底にある。

この２つが相まって、競争が多いホワイトカラー向けの領域は捨てた。勝つために、より勝率の高いブルーカラー領域を目指した。

3.泥臭いなんてものではない

うちのメンバーにも逆張りの人間が多い。人と同じことやりたくないとか、ブルーカラー向けのサービスを最高の技術で作るのカッコいいとか、そんな人間が集まってきている。

でも、ブルーカラー領域でのサービス作りは言うほど楽じゃない。エンジニアはヒアリングするために県を跨いで現場に入らないと、直接観察は出来ないし、決してITに対する感度が高くないので、フィードバックをもらうのも工夫が必要だったりする。CSもセールスも、Wi-Fiやタブレットがない状態からスタートして戦っている。

まあ、一言で言うと大変だ。

そう、分かりにくいだけじゃなくて、大変なのだ。ポール・グレアムはオフィスから出て顧客と話せと言ったが、楽じゃない。Facebook Messengerでフィードバックくれるお客さんなんていない。

ホワイトカラーの業務であれば、実際にやっていたか、一度は関わったことがあるはず。ドックフーディングだって可能だろう。でも、現場の仕事はアウトサイダーが知ろうとしたら、物理的に足を運ぶ必要がある。僕自身、この3年間で300以上の現場を見てきた。1,000人以上の話を聞いた。もう二度とごめんだ、と思えるくらいにはやってきた。

結果、あらゆる情報やプロダクトのイメージ、具体的な現場のシーンは僕自身の頭の中に収まった。しかし、自分ひとりでは何も出来ない。メンバーは自分と同じ景色を見て、同じ話を聞いて、共通の前提に立って議論するということをやり続けてきた。

4.三年間の戦いとカミナシローンチまで

サービスを作る過程を一切話していないので、具体的な話をしておこう。僕が起業したのは2016年12月、最初に選んだのは食品工場のバーティカルSaaS（ある業界に特化した専門的なソフトウェア）だった。これは約3年間追い続けたが、失敗した。

下の図は、

・横軸：課題の難易度　
・縦軸：それに対する値段

4象限に分けたものだ。

自分たちの失敗談を共有しておく。食品製造業という市場を選んだ時から、失敗する確率が高い方法でエントリーしてしまったのだ。

上記の図で言えば、３象限（課題が難しく、単価も高い）からエントリーしてしまい失敗した。最初から狙っていれば問題はない。最近は、大型調達して骨太なDXに取り組むスタートアップも増えている。自分たちの場合は、３でしか生きていけない状態に追い込まれた格好だった。
（初期のスタートアップは１，２からエントリーするべきだと思う）

まず、市場規模を見てみよう。

食品製造業は日本に4万事業所存在する。そこから、シェアを計算する。セールスフォースは20年間やってシェア20％弱。ここから、カミナシが10年で取れる市場は10％程度＝4,000事業所と想定したが、これが間違っていた。

自分たちのプロダクトを月10万円で買ってくれた会社で、一番小さな会社が20億円の売上規模だった。

20億円以上の規模の事業所数を見て、冷や汗が出た。たったの4,000事業所しかなかった。4,000事業所の中で10％のシェアを取るとしたら、400事業所。

これで目標としているARR（年間定額収益）20億円を目指すならば、1社あたり500万円。月に換算すると40万円だ。日本でARPU（顧客平均単価）40万円のSaaSってどれほど存在するだろうか？間違いなく高単価の部類に入る。これだけの金額を得ようとすると、難易度の高い課題を解決する必要がある。

具体的には、相手企業の基幹システムと完璧に連携、カミナシ自身が生産管理システムを提供するという、およそスタートアップでは考えられないハードモードなプロダクトが必要になる。たった4名のシードスタートアップには作れない。

初手で打つ手ではなかった。

この3年間、ずっと市場規模のサイズ感に恐怖を覚えていた。目の前の顧客が日本で20工場展開するような大企業の場合、それを逃すと頭の中で、

400ー20＝残380

これを無意識にやっていた。意思決定も目の前の事象に左右され、メンバーも大変だったと思う（当時のCPOはずっとここを心配していた。三宅くん、ごめんよ）

5.最初の創業メンバーとの別れ

1周目はそんな形で挑戦は終わった（この間に２つのプロダクトをローンチ）。

幸いなことに、資金はプレシリーズAで調達した残高が残っていたし、株主も見守ってくれていた。CoralのJamesは「絶対成功する」と盛り上げてくれたし、BEENEXTの前田ヒロさんはことあるごとに、「いいと思います！」と肯定してくれた。

一番つらかったのは、この時期に創業から一緒にやってきたCPOの三宅と別々の道を行くことになったこと。

※2人きりでやっていた時代に最初のオフィスを決めたときの写真

次にやる事業を延々と会議室で議論する日々。三宅が提案してきたアイデアは、「ホワイトカラー向けのチェックリスト」というプランだった。事務仕事のプロセスを管理するもので、現場でチェックリストを作ってきた自分たちであれば、知見を活かせると思った。海外でも一定成功を収めている、魅力的なもので、自分も含め社内の意見も次第に傾いていった。

でも、最後の最後に、自分がひっくり返した。皆が賛同してくれる方に決めてしまえば楽になれる・・・一度は「やりたい」と言った。でも、ブルーカラーの領域で生きてきた自分にとって、現場で使われるサービス以外を作ることは、この会社を続ける理由を放棄することと一緒だった。そこで、これは自分個人のワガママだけど、自分は品質管理SaaS（当時は品質管理に絞ってた）がやりたいと言って、議論を重ね最後は袂を分かつことになった。

（三宅は現在「メンド」というサービスの開発責任者としてジョインし、スタートアップ業界で戦っています）

その数時間後に、久しぶりに二人だけで飲みに行って、言われた大切な言葉がある。

「やはり、会社は創業者のものだと思います。諸岡さんがやりたいことを、やりたいようにやればいいんです。失敗しても、社会は何も変わりません。メンバーがどう思うかとか関係なく、やりたいことをやって下さい」

サービスの可能性が消え、役員が退任というタイミングで、この言葉は僕自身を救ってくれた。

正直、毎朝起きるたびに、三宅の退任したことを思い出して、弱気になった。寝てる間は忘れられるが、起きた瞬間に現実に引き戻される。これからは、自分ひとりで事業に向き合わなければならない。この時期、強がっていたが精神的にはつらい時期だった。

辞める人間も出るだろうな。

そう思って臨んだ1on1の面談で、今後の方向性について話をしていった。「これまでは開発とビジネスそれぞれ独立していた。うまくコミュニケーション取れていなかった。これからは、自分がどちらも関わるので、むしろ良くなる！」みたいな、根拠もないことを空元気で伝えていった。

予想を裏切り、メンバーは「残ります」「もう１年だけ戦いましょう」「社長がやりたいことに付いていきます」と言ってくれた。全てが振り出しになったタイミングで、皆が会社に残る決断をしてくれたのは唯一の希望だった。よく皆残ってくれたなと思う。本当にありがたい。

しかし、余裕はなかった。

可能性の潰えたサービス、7名のメンバーの賃金やオフィスのコスト。

2019年末時点では、ランウェイ（残資金で運営できる期間）は10ヶ月もなかった。もう一度やり直しは利かない、最後の挑戦になる。

チームの空中崩壊や、市場選定を見誤れば、ゲーム終了。そんな状況でのリスタートだった。

※「カミナシ」ローンチ。残り資金10ヶ月からの反撃開始。に続きます。