「社内価値より市場価値」エンジニアを支援し組織を成長させるチームビルディング

前回のインタビューから１年以上経ち、当時はチーム作りをやってみたいという想いを語ってくださった山本さんですが、今では社内最大の部署で10名のマネジメントをされていますので、改めてチーム編成の道のりや今後の目標についてお話をお聞きしました。

山本泰弘/AIエンジニアリング部部長

学生時代は情報工学を専攻。動体解析やスポーツ動画像処理、医用画像処理等の研究を行い自身の小腸動画に画像処理をかける日々を過ごす。卒業後は製造業向けの画像検査装置をスクラッチ開発する会社で勤務し、コンペでの提案からシステムの導入までを一通り経験し、産学連携で画像検査装置の共同開発も行った。その後製造業に転職し、社内向けの海外拠点でノウハウを伝えながら外観検査装置のチームで勤務、画像検査だけでなく生産管理やIoTシステムの開発導入にも従事し、その後フツパーに入社。

現在フツパーのAIエンジニアは、大阪本社と関東支社で組織が分かれていますが、本社のAIエンジニアリング部部長の山本さんにチームビルディングについてお聞きします！

人数が増えた今、どのような体制で仕事をしているのでしょうか？

AIエンジニアリング部は、大阪本社と関東支社にそれぞれあり、私は本社のAIエンジニアリング部の部長をしているんですが、今は専門性を活かしたチーム分けで仕事をしています。

具体的には、①光学設計チーム、②ハードチーム、➂AIチーム、④ソフトチーム、⑤PMと5チームに分けています。

製造現場のお客様が多いので、同様に自分たちもAI導入までのチームごとの工程に責任を持たなければいけません。各チームのメンバーには、「自工程完結の次工程保証を確実にね」と伝えています。

どういう経緯でチーム制になったのですか？

以前は、1人がひとつの案件に対して、一気通貫でハードからソフト、AIまでと幅広くやっていたんですよね。

それはそれで幅広く知識を身につけることはできるのですが、各分野のスキルのばらつきがあって思ったように案件が進まなかったり、どうしても苦手な分野や自分が描いているキャリアと違うところをやらなければいけなかったりという状況もあったんです。

なので、そういう要素をある程度排除すると、やる気が出るとか、スムーズに仕事ができるようになるんじゃないかと思っていました。

AIエンジニアの仕事はさっき出てきた5つが大きな専門分野なんですが、そういう専門分野も考慮しながら採用活動を進めて、各分野でこの人にならこれを任せられそうだなという人を採用していって、運よく皆さんがそれに応えてくれたことで現在のチーム編成になっています。

個人のやりたい範囲や今後のキャリアを見越したスキルを意識して仕事がやれると同時に、チームとしても巧いこと機能するっていうのを狙ってやってきました。

チーム分けはどのように行っているのでしょうか

今は、それぞれ一番得意な部分のチームを担当してもらっていますが、固定はしていないです。自身の今後のキャリアや、学びたいところを伝えてもらって、できるだけ希望に沿えるようにはしています。複数チームに所属して仕事をしてくれている人もいますね。

この辺りは各人の希望を尊重して応援したい気持ちで信じて任せています。

案件のタイミングによっては少し待ってもらうときもありますが、要望には有言実行で対応していくことで信用してもらって、希望を言いやすい信頼関係を作りたいですね。

得意分野を活かしつつ、本人の希望に合わせて柔軟に対応しているんですね

そういえば大津さんも山本さんと相談して部署を異動した話をしてくださっています

現在チームマネジメントをする上で意識していることを教えてください

採用活動にもかかわって面接もしてますけど、びっくりするくらいメンバーに恵まれてるんですよね。

なので、そんな人たちに楽しく仕事してほしいというのが一番です。等級とかは関係なく、自分起点でキャリアも大事にしながら、ノビノビ働いていたら無意識のうちにフツパーに貢献できるみたいな状況を目指しています。

等級に関係なくという話は、自分の立場より上の目線で物事を見るようにして欲しいという意味でもあります。のびのびとは言いつつ、社風として視座を高く持とうっていうことはミーティングなどでもよく言われていますね。

みんな自分が経営陣ってわけではないですけど、会社に関わるときには一社員ではなく自分が会社を動かせる人材なんだっていうのを意識して動こうぜっていうのを言ってくれるメンバーもいて、その意識が浸透してきてると感じています。

今の役職的には、管理監督職の部長なので、ヒト・モノ・カネの管理をしないといけないのですが、人に対して「監督」という言葉を使うのは嫌いで、管理監督ではなく「支援」だろうと思っています。なので人の部分に関してはどれだけ支援できるかを意識してやっています。感覚的には管理職ではなく支援職という感じです。納期とかお金とか、人がやっている仕事は管理しますけどね。

だから普段部署のメンバーの話を聞いていて、決裁とか購買フローとかでやりづらいとか困っているところがあると分かったら、上に掛け合うとか、自分の権限で対応できるところならさっさと改善するとかして、働きやすくするように心がけています。コーポレートも柔軟に対応してくれるので助かっています。

あとは人事評価のときには、やってくれたことがなるべくきちんと経営陣に伝わるように努力はしているつもりです。時にはやりたいことを我慢してもらうこともあるので、恩返し的な気持ちもありますね。

具体的にはどのように伝えるのでしょうか？

人事評価のやりかたはまだ模索中で改善していこうという状態なんですけど、例えばなにかイレギュラーなことがあって、その人が期の最初に立てた目標が達成できなかったときにそれで評価が低くなってしまうと悔しいんですよね。

なので、数値目標とその結果という定量的なものだけが判断材料になってしまわないように、自分が気づいたことはメモをとって全部拾うようにしています。普段頑張っていることとか、発言や行動とかですね。

昇給昇格や賞与にも関わるので、数値では見えないところの頑張りも経営層に伝えられるようにしています。

単純な結果だけではなく普段の様子から良く見ているんですね

自分の目でも見るし、社内チャットのSlackをサーフィンして自分が入っていないプロジェクトを見て回ったりして、誰がどういう風に発言してプロジェクトを動かしたか、みたいなところも見ています。

期末に行う自己評価のシートを見ると、○○さんのおかげでとか、○○さんが頑張ってくれたからとか書く人が多いんですけど、その人の行動を引き出したのはあなたでしょとか、知見を出したのはあなたでしょって思う場面が結構多いんです。

結局はチームで動くんだから、チームとしての結果をちゃんと書いてねって伝えるようにしていて、やり直してもらうと自己評価の評価値が上がるんですよね。

あなたもチームの一員として貢献しているんだから、全く何もできなかったなんてことはないでしょうということと、持ちつ持たれつで仕事をしているんだというところを自覚してね、ということをとにかく伝えたいですね。

いいものや結果ができたのはチームにあなたがいたからだというのを自覚してほしいってことですね

そうです。そういうのは情報を拾ってないと気づけなくて伝えられなくなってしまうので、そこの情報収集は意識して行っています。

逆に、経営陣の気持ちを現場に伝えるときに意識することもありますか？

経営陣が目指していることがあって、そのためにAIエンジニアリング部が目指す数値ということで言えば「あるサービスで〇億の売上」とかが降りてくることになるのですが、莫大な数字を聞くだけだと、まず日々の仕事で何をしていいのか分からなくなると思うんです。

なので、その大きな目標をもとに、それを部の目標、チームの目標、個人の目標に落とし込んで、個人目標を各自が達成したらおのずと経営陣の目標が達成できていたっていうところまで分解するというのを意識しています。

今後は関東支社のAIエンジニアもチーム体制になっていくのでしょうか？

関東支社でも、人数が増えたら関西と同じチーム体制になる予定です。関東側のAIエンジニアリング部長の廣谷さんともそういう話はしていて、それまでに仕事のやり方に東西で差異がでないようには気を付けています。

同じ仕事内容なのに、拠点が違ったら違うやり方でやるというのは非効率なので、統一するためにもslackでしっかり共有したりコミュニケーションとったりしていますね。

今はメキキバイトの標準化に向けたソフト開発や資料作成を東西合同でやったりしていて、なるべく片側だけでプロジェクトを進めないようにはしています。

そういう密なコミュニケーションが大事なんですね

そうですね。あとは2週間に一回、Google meetで東西合同の振り返りもしています。

これはAIエンジニアがまだ3人しかいなかった時からやっていて、当初は業務の中のお互いの苦手なところを把握してフォローしあったり、非効率な部分を言い合って見直したりするための場として使っていました。例えば購買フローの見直しなんかもそうですね。

今は東西合同で司会も毎回変えながらブレストツールを使って振り返りをしていて、困り事や成功例、改善活動、ノウハウの共有といった意味付けで行っています。

今後やりたいこととか、他の人への感謝とか、どんなことでも自由に貼るところを用意してくれてあるので、あの時はありがとうございましたとか、これいいね、みたいなものをペタペタ貼ってコミュニケーションをとっています。

司会を毎回変えるのはなぜですか？

フツパーのエンジニアは現場にも行きますので、お客様とお話する場面があるんですよね。単純に話すことに慣れるというのもあります。

あとは、社内の会議でも、自分で参加者を集めて、会議の目標設定をして、制限時間内で皆の知見を引き出して、集約して、次のアクションを決めて、と自分が主体で話して場を回さないといけないと思うんですけど、得意不得意があると思うので、練習の場を設けたいという意図で司会は毎回変えてています。

今後のAIエンジニアリング部について

AIエンジニアリング部としてどういう姿勢を歓迎する、みたいなイメージはありますか？

社内評価ではなく市場価値を高めていってくれる方が嬉しいとは思いますね。

市場価値が高いということはこれから必要とされる新しいことをやっているとか、今まさに求められているスキルを持っているということですよね。フツパーは、新しい取り組みに前向きな会社なので、そういう視点で動いてもらうと、新規事業に関われたり、社内でも新しいスキルを活用できたり、新しいポジションやタスクを任せてもらえたりということに繋がって、おのずと社内評価も高まると思います。

これからは個の時代だと思うので、社内だけじゃなく世間も見て学びつつ、結果として社内でも活かしてくれたらいいですね。例えば、情報収集で転職サイト登録したら何十社からスカウトきましたみたいなエピソードでスキルのアピールしてくれてもいいと思っています（笑）

自分で目指したい姿があったら応援したいですし、その人にとって克服した方がいい苦手分野は正直に伝えて、勉強や練習に付き合うこともあります。これも本人がやりたいって言ったらですけどね。

部署としての今後の展望を教えてください！

今後はPMメンバーを中心にツールを用いた進捗管理もより良くしていきたいと思っています。

社内の人だけ管理していたら良いという時代ではなくなってきて、ネットワーク型のマネジメントが求められていると感じているので、正社員だけではなく、インターン生やパートの方、業務委託の方々も含めて人の支援をしっかりしていきたいと考えています。

業務委託の方を含めた社内外のメンバーで協力する形でのプロダクト開発を長くしていた人も社内にいますし、ノウハウなど詳しく聞いてみたいなと思ってます。

今後もAIエンジニアの規模は大きくなっていくと思いますが、山本さんの仕事はどう変わっていくと思いますか？

今は私がプレイングマネージャーという立場で、案件もこなしながらマネジメントもしていますが、私はマネジメントはマネジメントでちゃんとやった方がいいと実は思っています。

まだ当分は私が両方やっていても問題ないと思いますが、フツパーはマネージャー陣がしっかりしているので、今後は役割を分けて、もっと万全な体制でみんなを支援できるようにしていきたいですね。

山本さんは人に仕事を任せたり、割り振るのが上手というイメージがあります

それは周りに恵まれているのが大きいですね。私の部署には、エンジニアとしての各分野の専門性やスキルを持っているだけでなく、納期を守ろうという意識や自分が仕事した範囲に対して他責しない意識を持った責任感のあるメンバ―が多いというか。

私がそこを大事にしているので、もしマネしてそうなってる人がいてくれたらうれしいですけどね（笑）

任せられる人、信頼できる人が揃っているんですね！

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