【事業部長インタビュー（マーケットインテリジェンス）前編】「大切なのは妥協せずに本気で取り組むこと」――"自走する強い組織"を作るチームとの向き合い方とは

こんにちは！株式会社ギャプライズ HR推進室の川満です！

前編・後編の2回に分けて、マーケットインテリジェンス事業部部長奥原雅也（おくはらまさや）さんのインタビューをお届けします。前編のインタビューでは、ギャプライズにジョインした経緯やメンバーから部長に就任するまで、新規事業立ち上げのエピソードをお伝えします！

■ベンチャーだからこそ何でも経験できた、部長になるまでの様々な経験

――奥原さんのインタビューまで長らくお待たせいたしました…（笑）！さっそくですが、簡単に自己紹介をお願いします

奥原雅也（おくはらまさや）と申します！よろしくお願いします！いつインタビューしてくれるのかなと待っていました（笑）。前職では不動産会社で営業を経験し、2012年にギャプライズへ中途入社をしています。約10年間に渡って日本国内のSaaSビジネスに携わり、フィールドセールスやインサイドセールス、カスタマーサクセスなどのフロント業務だけでなく、マーケティングやコンサルティング、バックオフィスといった幅広い業務を経験してきました。現在はマーケットインテリジェンス事業部の部長をしていて、パフォーマンスマーケティング、市場・競合分析、BI（ビジネスインテリジェンス）、BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の4つのビジネス領域を得意としています。

――ギャプライズに入社するまでの経緯を教えてください

20代前半の頃は地元の広島で美容師やバーテンダーをしていたんですが、東京で面白いことがしたいと思って上京し、不動産会社に入社しました。給与が良い会社で金銭的な待遇は充実していたんですが、働く中で仕事のやりがいを感じにくかったんですよね。その頃から"組織には社長の考え方が色濃く出るものだ"ということを常々感じていて、「この社長のもとで働きたい！」と思える環境で働きたいと転職を決意しました。

転職を決意してからはベンチャー企業の社長が書いているブログをよく読んでいました。ブログを読む中で、おしゃれな言葉を並べて社会貢献や理想を掲げる経営者はよくいるなと思っていましたが、話に具体性を感じられなかったんです。そんなときにギャプライズの当時の代表が書いたブログを見つけ、他と比べて細部まで気を遣った言葉で書かれていて「すごくディティールにこだわる人だな」と思いました。そのブログの内容からも"ちゃんとアクションを起こしていける行動力のある人"だと感じたことは強く覚えています。そうしてギャプライズへの転職を決め、現在に至ります。

――入社されたときの印象的なエピソードはありますか？

入社初日に代表から新規事業立ち上げのメンバーに任命され、当時はまだ日本で知ってる人がほぼいない『Clicktale（クリックテール）』（注：現在はContentsqare）というツールの販売を担当することになりました。そのときはIT業界の知識もありませんでしたが、社員数もアルバイトも含めて約20人と少なかったため、急ではあったものの…そういうものなんだろうなぁという程度の印象でした。

あ、でも…入社して数日後に英語の資料とExcelのリストだけ渡されて「ここに営業してこれを販売して」と言われた時は「OJTも無いんだな」と驚きましたね。現COOで当時から上司の土井は外出で不在が多く相談ができず、マニュアルも無い状況だったので「とりあえずやりながら考えよう」と行動力と自分なりの工夫でカバーして必死で取り組んでいました。大変だったけど本当に良い経験だったと思います。

参考情報：
Contentsqare：https://contentsquare.gaprise.jp/

――それでは入社されてから現在までのご経歴もお聞かせください

新規事業部でインサイドセールスやセールス、カスタマーサクセスやバックオフィスなどを幅広く4年間経験させてもらい、その後は様々な領域のテクノロジーを国内展開するテクノロジーソリューション事業部の副部長として、2014年に当時の新規ツールである『Similarweb（シミラーウェブ）』を立ち上げています。立ち上げ後の2015年度にはグローバルでトップセールスになり、日本国内で500社まで導入企業を拡大することに成功、また2016年度にはギャプライズの年間MVPを受賞することができました。

2019年10月からはマーケットインテリジェンス事業部の部長になり、クライアントは現在600社ほどです。主な取引はデジタルマーケティング領域のもので、市場・競合分析ツールの『Similarweb（シミラーウェブ）』をはじめ、『PowToon（パウトゥーン）』『alli（アリィ）』『Sisense（サイセンス）』などのDX領域で広く深く価値提供できるツールをクライアントへ提案しています。

参考情報：
Similarweb: https://www.similarweb.com/ja/
Powtoon：http://powtoon.gaprise.jp/
alli：https://alli.gaprise.jp/
Sisense: https://sisense.gaprise.jp/

■「もっと事業を伸ばしていける」本気で取り組んだ結果の副部長という役職

――事業部の副部長、部長と様々なポジションでどんな経験をされてきましたか？

テクノロジーソリューション事業部の副部長になったときは、自分の立ち上げたSimilarwebの事業が早い段階でリード（見込みクライアント）もたくさん獲得できていて、人を採用してもっと規模を拡大していきたいと思っていましたし、伸ばしていける自信が明確にありました。少し偉そうに聞こえるかもしれませんが、当時の事業部長だった土井に「もっと良い事業を作るから、すぐにでも事業部として独立させてほしい」と伝えたこともありましたね。

マーケットインテリジェンス事業部として独立し、部長になってすぐは事業規模こそ異なるものの、事業計画の作成や採用活動も副部長の頃から担当していたため、担当業務は大きく変わることはなく…変わったのは承認プロセスが増えたくらいかなと思います。

――メンバーをマネジメントする立場になり、どんな苦労がありましたか？

「1年目の課長はよく失敗する」なんて言葉があるかと思いますが、私もかなりの数の失敗を経験しました。あえてメンバーに厳しく接したり、逆に和気あいあいとした雰囲気作りをして楽しさを重視してみたり、どのようにして成果を出せるチームを作っていくか試行錯誤の連続でしたね。

結果としては、雰囲気が変わることで売上に対するインパクトはあまり感じられなかったため、極端なことをしてもあまり効果は無いという結論に至りました。今は私からチームのメンバーに伝えることを"目的とゴールのすり合わせ"程度に留めて、メンバーそれぞれが自分で考えて行動できる自由さを持たせています。ただ、その自由さゆえにチームのメンバーからは「もっと細かい部分も詰めてほしい」と言われることもありますが…。

――事業部の副部長になって直面した課題はどういったものがありましたか？

3つ課題があったと思っていて、1つ目はメンバーにお願いしていることが実行されないという課題がありましたね。私が想定しているよりも業務の全体感を自分でキャッチアップできる人は少なく、全体を把握できないため業務の優先順位がわからずに、実行されないタスクが発生していました。改善策として、仕事を任せる際は"意図や目的を正確に伝えること"を意識するようにしました。私から業務の全体感をしっかりと伝えておくことで、それぞれがやるべきことを考えて行動し、タスクの実行率を上昇させることができたと感じています。

2つ目は、部署が新しくできたばかりのときは「仕組化とかそれどころじゃないから」という状況が続いていて、営業フローなどがまだまだ未完成で体系化されていなかったので、対応漏れや業務上の無駄な作業が多く発生していました。Salesforce（顧客管理ツール）を導入していましたが、十分に活用するまでには至ってなかったため、改めて学習し、リード発生からインサイドセールス、セールス、オンボーディング、カスタマーサクセスまでのフローを整備し、様々な業務改善をおこなっていきました。

3つ目は、問題点を明確に見つける前に改善策を大量に考案し、全部が未完了のままになってしまうという課題がありました。これは副部長をしていた頃から現在までまだ残っている課題でもあり、私自信の"何でもトライしてみる性格"にも原因があると考えているので…今後も改善に取り組んでいきます。

■事業の成長に成功し副部長から部長に、全て注ぎ込んで打ち込める楽しさがあった

――新規ツールの立ち上げもご経験されていますが大変だったのではないでしょうか？

ギャプライズでは取り扱いツールを増やすときに合わせて組織を立ち上げることはよくあることで、私がSimilarwebの立ち上げに挑戦したのもそのタイミングでした。その当時は取り扱いツールがまだClicktale（注：現在はContentsqare）1つしかなく、もっと増やしていこうというところから約6年が経ち、今では約10億円規模の事業に成長させることができました。

「事業は立ち上げるときが1番楽しい」と言う人がいますが、本当にそのとおりだなと思います。上司の土井からも「好きにやって良いよ」と言っていただき、失敗を恐れずに挑戦できました。言ってしまえば「ノーリスクハイリターン」なわけです。事業の立ち上げには自分の持つリソースを全て注ぎ込んで打ち込める楽しさがありました。この経験は後々の営業活動にも活きていて、大変ではありましたがこれがあったからこそ顧客の事業理解が進み最適な営業ができるようになったと感じています。

――現在の事業部の部長となってからはどのようなことを大切にしていますか？

英語はぎこちないですが、パートナーとの関係を築くために翻訳ツールをフル活用して積極的にコミュニケーションを取るように意識しています。イスラエルやアメリカのパートナーとよく話すのですが、プライベートな話もしますし、どうすれば窓口の担当者の社内での評価が上がるかまで考えてコミュニケーションを取り、日頃から良好な関係づくりを心がけています。関係値を高めていくことによって"日本の市場を大きくするためにどうすればいいか"や窓口担当のメンバーへのフィードバックなど、有益な話をする機会も多く作れていると思います。

他に大切にしているのは中期戦略を意識して行動することです。1年間でできる業務というのはどうしても限られてくるため、重要度や緊急度によってタスクを取捨選択しています。PL（損益計算書）の作成も2年後、3年後の目標到達地点から逆算して考えていき、メンバーやマネージャーにも徹底して伝え、事業部全体を長い目で見た意思決定をおこない、1番レバレッジが効く計画を立てることを意識していますね。

――現場も人事業務に関わる中で、メンバーの立ち上がりはどのように工夫していますか？

副部長の頃は人事部という独立した部署はなく、採用要項の取り決めや求職者とのやり取りは各部署それぞれがおこなっていました。採用業務以外でも教育コストを下げ、新入社員の立ち上がりをいかに早く実現させるかは限られた時間の中で1番レバレッジが効きます。

海外企業では営業活動において継続的に成果を挙げていくことを目的とした、イネーブルメント（営業組織の強化・改善のための総括的な取り組みをする）の組織は当たり前にあります。ギャプライズはまだまだ仕組みが整ってるとは言えないので、海外パートナーから具体的な方法を聞きながら模索してる最中です。例えば、現状はハイパフォーマンスな人の働き方を動画に残して、Eラーニングツールを使い、入社時や中堅メンバーがいつでも学習できる施策をおこなっています。効率的でより効果の高い教育制度の整備は今後も検討していきたいですね。