Beer and Techに入社し、HitoHana(ひとはな)で働いたときのイメージが湧くように、今日は、2020年の活動を振り返っていきたいと思います。
昨年の一番大きな変化は、コロナウィルスの影響で、花き業界のEC化に強烈な追い風が吹いたことです。
コロナの影響でおうち時間が増える中、お花や植物の魅力は再発見され、HitoHana(ひとはな)は急成長しました。
僕らは、みなさんが花や植物の魅力に気づいてくれて嬉しい反面、4月からグイグイ伸びていく注文に対して、メンバーがコロナ感染者を出して出荷が止まってしまったら、メンバーとお客様に大変なご迷惑をかけてしまうと不安を抱えながら駆け抜けた一年でした。
マーケットの急激な変化に対して、会社の課題も目まぐるしく変わっていった一年だったと思います。
1-3月は、どうやって事業の成長角度を上げるのか?
4月-10月は、コロナの影響で伸び続ける注文をどのようにオペレーションしていくか?
11月-12月は、この成長をコントロールするためにどうやって組織を作っていくか?
こんな感じで、議論は変遷し、たくさんのことに挑戦してきました。
2020年の変遷
01月 大阪拠点立ち上げスタート
02月 自動発注機能リリース、エンジニアフルリモート開始
03月 お届け日絞り込み機能リリース、オペレーション社員制度の設計
04月 緊急事態宣言、葛西BASE増床
05月 怒涛の母の日スタート、自宅用のお花商品リリース
06月 単年度黒字化、メーカー、生産者と生産計画のすり合わせ開始
07月 送料無料キャンペーン申請通過、優秀なエンジニアが入社
08月 MD部新設、さいたまBASE増床
09月 葛西BASEさらに増床、CS葛西拠点スタート
10月 デザイン部門新設、サブスクリプションサービスリリース、CSさいたまオフィス移転
11月 デザイン部新設、1人目人事入社、開発体制見直し&中期開発計画策定
12月 CFO採用、PR強化、デットファイナンス
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変遷をマーケティング、オペレーション、システム開発、コーポレイトの4つの切り口で簡単に補足をすると、
マーケティング
マーケティングは、事業仮説をお客様のレビューやアンケートから検証し、インタビューしてより顧客理解を深めた上でサービスに落とし込む型のようなものができた一年でした。また、サブスクサービスをゼロから立ち上げたり、お客様の配送リードタイムの重要性を認識し、UI変更だけでなく関西拠点を立ち上げるところまで踏み込んだ挑戦もやりました。
オペレーション
オペレーションは、属人化していた業務を仕入れ、用地確保、人員確保、配送リソース確保といった変数に分けていき、近代化のための準備が進みました。ネット業界と花業界の人だけでは、大きなメーカーが当たり前にやっている、大量に商品を安定的に生産しお届けするオペレーションを作り込む力が足りず、後手後手に回ってしまったなと反省しています。
システム開発
マーケティングもオペレーションと蜜に連携して、支えてくれたのが開発部門でした。
コロナ前からリモートワークを解禁し、今年は他社で役員を務めるような優秀なエンジニアメンバーを迎えることができした。技術的負債やチームづくりといった重要課題に対しても解決のためのロードマップが引かれ、実行がはじまり、エンジニアメンバーはかなり働きやすくなりました。
コーポレイト
組織づくりについては、働くメンバーも100名を超え、11月には1人目の人事を迎えてました。素晴らしい人事担当が入ったことで、事業課題と組織課題をしっかりリンクさせて、採用目標を設定し、雇用形態や評価制度づくりやカルチャーづくりがはじめました。これから採用だけではなくCFOを迎えコーポレイト部門にもしっかり投資していきます。
ここに書ききれないことも多数ありますが、こんな感じで、毎日必死にメンバーと走り抜けた2020年でした。
※写真は、昨対比1000%出荷を記録したクリスマス出荷後の葛西フローリスト達です
2021年をスタートして
詳細な計画は公開しませんが、ECとサブスクの2段階ロケットで、2020年に負けない成長を見込んでいます。
おそらく、僕らが計画通りに最高の仲間を集められたなら、今年が終わる頃には、サービス開始からずっと言っている花き業界のNo.1サービスになるという目標が現実味を帯びてくるはずです。
まだまだ、僕らの力不足もあり、まだまだお花のポテンシャルを引き出した商品をお届けできていないし、 働くメンバーはビジネスとテクノロジーの恩恵を受けられていません。
2020年の勢いをさらに加速させられるように、2021年も突っ走ります。
というわけで、自らの手で、花き産業の未来をつくりたい人、僕らと一緒にやりましょう!
合否判定なしのカジュアル面談をやっていますので、ご興味持った方はお話聞きにきてください。