なぜ、僕たちは今、フラワーデリバリーサービスに夢中になっているのか？

なぜ、フラワーデリバリーサービスに夢中になっているのか？

僕らは2015年の10月飲食店の予約サービスからピボットし、フラワーデリバリーサービス『HitoHana（ひとはな）』をスタートしました。

新型コロナウイルスの影響もあり、BOUQSやColvin等、世界中でフラワーデリバリーサービス※が盛り上がりをみせる中、正直国内での僕らに対する社会の認識は、いまさら花のECをなんでやっているんですか？という感じだと思います。※フラワーデリバリーサービスとは、花をECで販売して配送する業態を指します。

僕らがなぜ、HitoHana（ひとはな）を取り組んでいるのか書いておきます。

端的に言うと、
労働生産性が低く、時代に取り残された産業を
僕らの時代にあったカタチに変えられると思ったからです。

お花屋さんは昔の肉屋さんや魚屋さんのように小さなお店が沢山残っています。

採用面接をしていると、
お花が好きで長年小さな店舗で勤務し、薄給でも朝早く、夜遅くまで働いてきたが、
AIや自動運転などの新しいテクノロジーに関するニュースが耳に入ってくる中で、
このまま花屋さんの中でずっと働きつづけることに疑問を感じ、
面接を受けにきましたという方によくお会いします。

面接にくる方の認識は正しいと思います。

なぜならば、規模化しない業態でテクノロジーの力を味方につけるのは難しいからです。
お花屋さんは分散型業態と言われるところに位置し、
参入しやすいが競争優位性の構築が難しい業態です。

小さなお店ではエンジニアをかかえ、IT投資をできるほどの利益をあげている会社は多くはありません。
規模が収益性に影響しづらいので、投資意欲も高くはありません。

でも、ITは個人をエンパワーメントするものだから、小さいままでもいいんじゃないか。

確かに、小さな会社でもECサイトが簡単につくれるようになったり、簡単にキャッシュレス化に対応できるのようになったり、していくんだと思います。

小さな会社のサービスレベルが上がることで、ユーザーは大喜びです。

ただ、小さな花屋の収益はおそらく短期的にしか改善されません。

今後多くの会社にITサービスが普及することを考えれば、外部のサービスが生み出した提供価値の差はなくなり、いまと変わらない状況になります。

IT以外で、他社との差がなかったお店は、十分な利益が確保できない状態から抜けられないのです。

逆に他社との明確な提供価値の差があったにも関わらず、ローカルに埋もれていたお店はECをスタートさせ、ITの力で、収益を伸ばしています。テクノロジーは消費の分散より、集中を生み出す側面のほうが強いのです。テクノロジーは小さな会社や個人をエンパワーメントすることで、機会は平等に与えてくれますが、富は平等に分け与えません。

では、どうのようにしたらいいの？

花屋さんは現在15000店あると言われています。
平均年商2300万ぐらいで、非常に小さな会社がばかりです。
最大手の会社でもマーケットシェアは3％程度です。

花のマーケット（全部ひっくるめて1兆円程度）が徐々に縮小していく中で、小さな企業が過度な競い合いをいまだにつづけています。
誰も十分な利益だせない中で、続けるのはなかなかにしんどいように思います。

規模の経済が効かず、儲からないと言われる花マーケットで、
ユーザーに変わらず花を届け、楽しく働き続けていくには、
事業規模が大きくなるほど、お客様に支持され、
十分な利益が出せる構造へ変わるしかないのではないかと思っています。

例えれば、それぞれが手漕ぎ小さな船が競い合う試合ルールから、
最新エンジンが搭載された船がOKな試合ルールへの変えられるかということです。
最新エンジンが搭載された船が利用可能になると、
競技をはじめるためのハードルは上がり、参加チーム数は減りますが、
1チームあたりの試合にでれる人を増える、そんな変化を起こすでしょう。

それができなければ、労働人口が急速に減少する日本の中では、花屋で働くことを選択する人は減りつづけ、お花を買ってくれるユーザーも減っていくでしょう。テクノロジーの恩恵をがっつりうけた他の商材がたくさんあるのだから。

僕らが、フラワーデリバリーサービス『HitoHana（ひとはな）』というビジネスに夢中になるのは、
テクノロジーとビジネスモデルを工夫することで、花屋さんを事業規模が大きくなるほどお客様に支持される、これからのカタチに変えられると思っているからです。

ECはそもそも事業規模が大きな会社をつくりやすい業態であり、花のECの平均成長率は10％程度で成長しています。更にコロナウィルスの影響もあり、花き業界は急速にオンライン化しはじめています。

花きのマーケットの歴史の中ではじめて、大きな小売が誕生する可能性があるのが、いまなのです。

HitoHana（ひとはな）のフラワーカテゴリは、昨対比700％成長をみせ、更にお花のサブスクサービスもリリースし、オンライン化の先頭に立つサービスへと花開こうとしています。

ただ、このチャンスをものにしようと、国内の花屋さんだけでなく、米国のスタートアップが30億円以上調達して、日本のマーケットへの参入を表明しています。

競争は激しくなってきていますが、HitoHana（ひとはな）を花のECマーケットの40%シェアを持つような大きなサービスに育て、花き産業から僕らの時代にあったカタチに変えるつもりです。

最後に、あくまで花は最初の一歩。

ずっとお花屋さんの課題について熱く語ってきましたが、
構造転換が迫られているのは、花だけではありません。

僕らがこれから生きる30年は、労働人口が減っていく時代です。
逆風の日本の中で、唯一の希望として語られるのが、労働生産性の改善です。

労働生産性の改善という大義が、多くのSaaS企業を生んでいます。
ただ、日本の生産性の低さに大きな影響を与えているのは、
判子が電子化していないからとかではなく、
中小企業で働く人の割合が多いからだと言われています。

どこの国でも、中小企業と大企業には生産性に大きな差があります。

アメリカの生産性とよく比較されますが、アメリカ人が日本人より優秀なわけではなく
アメリカのほうが日本より、大企業で働いている人の割合が圧倒的に多いからです。

生産性が低いとされている業界においては、
これから働く人が減っていくスピード以上に、成長しない企業数を減らして、
事業成長を続け大規模化していく会社に、集約していくというのが、
労働生産性を改善していくための基本的な方向性です。

だから、僕らは花屋のように大規模化できない、生産性の低いと言われる産業に、
大きな事業をつくれるのかという挑戦には大きな意味があると思っています。

花屋さん同様希望が見えないって、産業はたくさんあります。

どこまでやれるかわからない、でも、ぜんぶ変えるつもりです。
ビジネスとテクノロジーの力があれば、どんな産業であっても希望が持てることを、証明したい。

今はまだ、ただの花のECの会社だと思ってもらって構わない。

もし、HitoHana（ひとはな）が
時代の大きな課題、労働生産性に真正面からメスを入れ、
生産性では価値が測れないお花を届け、
新しい時代に、本当に大切なものがなにか気が付かせることができたなら、
Beer and Techは、行き詰まった未来を明るくするモデル企業になれると思っています。
花だけにとどまるつもりはない。
そんな未来に向かって、毎日夢中で働いています。

長文をお付き合い頂き、ありがとうございます。
これを読んで、僕らと一緒に働きたいと思った人は気軽にお話を聞きにきてくださいね。

Ps.これからどうやって花のEコマースを作り込んでいるのか、続きはまたフィードにあげていきます。すこし興味が湧いた人はフォローしてお待ち下さい。