【創業インタビュー後編】インフラを生み出し続けるビジョナリーカンパニーへ

※このストーリーはMyReferのコーポレートブログ（https://note.com/myrefer/）で公開した記事を転載したものです。

MyReferの“Game-Change”を伝える公式note、最初は創業インタビューを3回に分けてお届けします。中編では、MyRefer創業からの壁、そしてサービスが成長してきた軌跡についてお伺いしました。最終回の後編では、株式会社MyReferとして独立した背景と今後のビジョンを聞いていきます。長文ですが、ぜひ最後までお楽しみください。

インテリジェンス創業者の宇野さんから認められ、スピンオフ独立へ

――後編は、独立から今後のビジョンまで聞いていきたいと思います。MyReferが成長してきた中、独立して株式会社MyReferを設立することになった背景を教えてください。

一定ビジネスが伸び始めたタイミングこそ、大海に出ないと新しいイノベーションは起こせません。私がやりたいことは、新しいインフラを創り、ゲームチェンジを起こすこと。そう考えるとやはり、大手企業の中のコーポレートベンチャーでは実現できないんですよ。

大手には既存のビジネスがあるので、それと戦うことになる訳ですよね。その大手の中にいると、エージェントや転職サイトの今の採用・転職の概念を壊すと言っている私たち自身の存在意義もよく分からない形になります。自分自身パーソルキャリアの幹部でもある訳じゃないですか。
　2017年の通期黒字を達成する手前から違和感を持ち始めていて。私の発言も熱がこもっていないと感じていて、トップの熱量が足りないことは一番駄目だと思っていたんです。

――それから、どのようにして独立を果たしたのですか？

本当に運がよく、いろいろな人がサポーターになってくれましたね。私自身がやりたいことや作りたい世界観について、経営陣も認識を持ってくれていたと思います。「独立しよう」と思っていたとき、逆にその状況を察知してインテリジェンスの元社長である高橋さんからは「最近なんか思っていることあるでしょう？」と連絡をいただきました。

そのとき、「私はやはり世の中にイノベーションを起こしたいのでMBOしたいです」という話をして。最初はもちろんそううまくはいかないですよね。大企業で反対勢力もいますし、なかなか一社員の意見を簡単には通せないことが、今経営者となってはよく分かります（笑）。これまで前例がない案件だったので、イレギュラーを認めるのは相当大変だったと思います。

――パーソルキャリアとしては初の試みですよね。

MBOは奇跡を起こさないといけないと思っていました。ただ、インテリジェンスはいろいろなスーパースターや企業を輩出した会社でもあるにも関わらず、社外からあまりそう見られていないことに採用ブランディング上もったいないと思っていて。サイバーエージェント以来の事例を我々が作ることが、パーソルキャリアのブランディングにもつながると思ったので。高橋さん含めいろいろな役員の方に話をしていき、一人ひとりサポーターになっていただくことができました。

最後の最後には、私がインテリジェンスを選んだきっかけになった最も尊敬する宇野社長に話を聞いてみたいと思い、一度もお会いしたことはなかったんですが、直接メッセンジャーを送りました（笑）。宇野さんがサイバーエージェントの藤田さんを見送ったときの状況にも近いと思ったので、「こういうビジョンを実現したいので、少し時間いただけませんか」と連絡したんですよ。そしたらすぐに「いいですよ。当社もリファラル採用検討中だから、その話も聞きますよ」って。数年着ていなかったスーツを着て、がちがちに緊張して訪問して。ピッチをしたその場で、宇野さんが「協力するわ」と言ってくれました。

――その場で、宇野さんから出資いただけることになったんですね。

そのとき宇野さんは、「全く顔見知りでもない中で、私に直接連絡してくる若い起業家いなかったから」と言っていました（笑）。自分のビジョンへの熱量を見込んでくれたと思っています。

インフラを生み出すだけではなく、生み出し続ける会社を創りたい

――改めて、株式会社MyReferを設立して変わったことはありましたか？

ミッション、ビジョンは2015年の創業時から変わっていません。

ビジョン：アイデアとテクノロジーで日本のはたらくをアップデートする
ミッション：雇用の最適配置と流動化を促進し、社会発展に貢献する

5人でキックオフをしていた頃から、ずっと同じことを言っているんですよね。ただより強くなったのは、「世の中に新しいインフラを作る」だけでなく、「インフラを生み出し続ける会社を作る」という想いです。サービスから、カンパニーへの想いが強くなりました。

――独立してからは、どのような組織戦略で進めていきましたか？

2018年からは、型化されたものをよりスケールさせていくフェーズですね。魔の川と死の谷を超えて、ダーウィンの海に向かっていくところ。このフェーズで重要なのは、従業員数が50名になることを見越して組織カルチャーをアップデートすることです。それまではティールドリブンで全員サービス開発集団として運営してきましたが、ビジネスサイドが７名を超えたあたりから、フラットにタスクを振り分けていくのは難しくなってくる。

クリエイティブな仕事を創出し続けるだけではスケールを望むことはできないので、我々は「コロンブス」のバリューは失わないものの定義を変えないといけないと思いました。バリューをアップデートして、そこから人事を採用して、こだわりをもって採用を進めていきました。ファンクションとしてインサイドセールス、マーケティングも増えていき、「THE MODEL」寄りの体制に整えていきましたね。

　ただ、そのときはみんな楽しい会社を作る風になりすぎて、あらゆる組織で手段が目的化していたと思います。さらによりスケールさせるために、次年度の2019年頃からは各専門性を持った組織にアップデートしていかなきゃいけなかった。

――さらなるアップデートが求められたんですね。ちょうど私もジョインした頃です！

リファラル採用がトレンドになってきていたので、戦略さえ間違えなければトップラインを伸ばせるだろうと思っていました。2019年からはより筋肉質な組織にアップデートして、仕組みだけではなく、営業やCSの個力をつけながら成長させていくようにしたんです。

プロダクトとしては、我々の作りたい世界観の実現とチャーンをなくすクロスセルという観点で、2018年には「MyRefer Alumni」や「Internal Mobility」をリリースしていきました。2019年には、コンサルティングのプランを拡充し「Referral Partners」、新卒領域で「MyRefer Campus」を出して、あらゆる領域でのゲームチェンジを仕掛け続けてきました。

「令和を代表する会社を創る。」――高い志を持ち続けるということ

――それでは、今後のビジョンを教えてください。

一つの目標は「令和を代表する会社を創る」こと。IPOをする先に、時価総額1兆円の会社を目指しています。サービスをスケールさせることと同時に、インフラを生み出す会社になるための熱狂できる組織論やリーダーシッププリンシプルを意識してきました。
　ビジョナリーカンパニーを創りたいと思っているのに、生半可なところで終わってしまったら全然意味がない。前編でも話しましたが、「我々がこの概念を作った」と思える、やりきった状態で死にたいと思っています。IPOをした数百名の会社ではなくて、イノベーションを起こし続けられる会社として“ビジョナリーカンパニー”を創ることが目標です。

――鈴木さんの思い描くビジョナリーカンパニーは「イノベーション起こし続ける会社」なんですね。

そうですね。新しいインフラの仕組みを作るだけでは、やや違和感があります。インフラを創ってそのまま既得権益になるのではなく、非連続にイノベーションを起こし続けて、世の中をアップデートし続ける会社。それがビジョナリーカンパニーだと思っています。

例えば、ソニーさんはいろいろなインフラを創っていますよね。メーカーだけではなく、エンタメにも入っていて。我々も社内で起業家を育てていきたいし、ホールディングス経営で子会社を生み出すこともやっていきたいです。

前編でも話したとおり、「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンは、あえて何をアップデートするかは決めていません。常にアップデートし続けていくことを目指しています。将来的には「はたらく」領域にもこだわりはありません。世の中をアップデートするビジネスを生み出し続ける事業家集団になりたい。

そこにたどり着くためのステップとして、我々は「はたらく」に関しては実体験として課題認識をもっているので、まずはその領域でインフラをつくる。さらにその手前のステップとして、まずは「リファラル採用」がインフラになる。そのために、我々はまだ世の中にごまんとある企業様にリファラル採用の価値を提供できているかというと、できてないんです。まだまだ700社の企業様、30万人の社員様だけ。この導入社数を3,000社にもっていければ、我々が生み出した「MyRefer」を通じて成立した雇用の最適配置の数が3大エージェントの数を超えるので。そこを“ゲームチェンジ”の一つの節目として目指したいと思っています。

――まずは「MyRefer」で採用・転職市場にゲームチェンジを起こすことからですね。最後に、鈴木さんが大事にしてきたことを教えてください。

大事にしてきたことは、あほやと周りからも思われるほどに「常に高い志を持ち続けること」。これがリーダーとして大事だと思うんですよね。私自身いろいろなマネージャーを見ていて、あまりワクワクしなかったんです。そんな中でも、この人についていきたいと思うのは、すごく高いところを見ている人。

だから常に高い志を持ち続けることを意識していましたし、その過程においては一貫性や透明性、公平性を心がけていました。人によっては捉え方が違うと思いますが、「一貫性」は目指しているビジョンについて。戦略は絶対変わるし、2015年からピボットもしてきている。むしろそういった変化は高速である方がいいですが、私たちは「ここを見ている」というビジョンがぶれてはいけないので、一貫性のある運営をしていくようにしています。「透明性」は、フェーズによって透明化させる部分は変わるんですが、どこを透明化するかを意識していて。「公平性」は好きだから評価する、頑張っている感じがするから評価するのではなく、完全結果で評価するようにしています。

――高い志を持ち続けること。それがMyReferで働く面白さかもしれませんね。

そうですよね。これは別に全員に「世界を変える」といった志を持とうと言っている訳でもないと思っていて。例えば、新人で入ってきた人は同期と比較するのではなく、４年上のマネージャーを１年で超えるという目標を持つことも、高い志ですよね。でも、高い志を持つことってキツいんですよね。なぜ高い志を表さないかというと、言ってしまったらやらないとピエロになってしまうから。

ただ、やっぱりリーダーがわくわくしていないと、メンバーもわくわくしないと思っていて。高い目標のほうが、わくわくしますよね。MyReferのリーダーには、高い志をもって光を見せ続けられる人になってほしいと思っています。

――ありがとうございます。MyRefer創業からの変わらない原点と軌跡をお伺いし、これから目指していくビジョンを見ることができました。高い志を持ち続け、MyReferのビジョンに向かって走り続けていきたいと思います。