【創業インタビュー前編】世の中を“ゲームチェンジ”して、インフラを創りたい

MyReferの“Game-Change”を伝える公式ブログ、最初は創業インタビューを3回に分けてお届けします。今の社員と未来の社員に、MyReferの原点とビジョンを伝えるため、代表鈴木に改めてインタビューを実施しました！長文ですが、ぜひ最後までお楽しみください。

※このストーリーはMyReferのコーポレートブログ（https://note.com/myrefer）で公開した記事を転載したものです。※写真撮影時のみマスクを外しています。

採用・転職市場にゲームチェンジを起こす「MyRefer」

――今日はよろしくお願いします！まずは、当社MyRefer（マイリファー）の事業内容を教えてください。

当社は「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンのもと、日本の採用や転職市場にゲームチェンジを起こし、雇用の最適配置と流動化を支援するHRテックサービスを提供しています。

具体的には、社員が友人を自社に紹介して“つながり”によって採用するリファラル採用を活性化させる「MyRefer」を中心に、社員が自社の求人に自分で手を挙げて社内転職をする「MyRefer Internal mobility」、社員が卒業した後もつながり続けて、出戻りのアルムナイ採用や紹介を促進していく「MyRefer Alumni」など、採用とエンゲージメントを結びつけるプラットフォームを展開しています。

特にリファラル採用については、中途だけではなく新卒領域におけるマッチングの負を解消して内定者が後輩を紹介する新卒特化のサービス「MyRefer Campus」や、スタートアップ企業のように優秀な転職潜在層をタレントプールして口説いていくようなタレント特化型サービス「MyRefer Startup」も提供しています。
　今は10 万名を超える大手の企業様から数十名のベンチャー企業様まで約700社に導入いただき、30万名以上の社員様にご利用いただいております。

生涯をかけて最も熱狂できるのが起業家だった

――では、振り返って鈴木さんが起業を志すようになった理由を伺いたいのですが、小さい頃のお話から聞かせていただけますか。

自分自身「ゼロからイチを生み出すこと」にやりがいを見出すタイプで、小さい頃からすごくそれが得意だったんですよね。それは今の起業にもつながっていると思います。

私は和歌山県和歌山市の田んぼに囲まれた田舎で生まれましたが、600年ほど続く寺の家系で幼少期は慣習やルール・規制が多い中で育ってきました。その中で、逆に家の外のコミュニティでは慣習を破壊してルールを生み出したいという欲求が芽生えたんだと思います。

誰かが作ったゲームで遊ぶのではなく、そのゲームの要素を抽象化して自分で新しい遊びを作る。田舎育ちなので遊びは生み出すしかなかったこともありますが（笑）。例えば、当時流行った天誅というゲームをもとに自分たちで弓矢や吹矢の武器を作ってダメージポイントをためて戦争したり、学校で銀行のように仮想紙幣発行してリアルなインフレを再現したり、自分が脚骨折したときには外で遊べないので教室の後ろをみんなで占拠して折り紙でアバターや家を作って仮想社会を作ったり（笑）。

誰かが作ったテーブルの上で遊ぶんじゃなくて、「自分たちで遊ぶ土台を生み出したほうが面白いやん」という発想はありましたね。

――小さい頃からいろいろな遊びを生み出し続けていたんですね（笑）。ゼロからイチを生み出すことの中でも“起業家”を志すようになったのはいつ頃からですか？

ふわっとは考えていたものの、起業家を志すことが確固たるものになったのは大学の頃からです。そのときは自分が生涯かけて熱中できるものを模索している時期でした。

幼少期から割といろいろなことに手を出していて、一時期はサッカー選手を目指して本気で練習していましたし、高校のときから並行して音楽のバンドボーカルをしてオーディションまで通ったり、桐蔭という進学校だったのでそれなりに勉強もやらされる環境でした。それぞれある程度の成功体験はつめましたが、一通りはできても死ぬほど突き抜けてはいない。その当時はいわゆる「器用貧乏」だと感じていて。自分の人生を何か一つに向けて燃焼したいけれども、何を選ぶのか悩んでいましたね。

ただ、「ゼロからイチを生み出して、社会に新しい価値を創造したい。その結果、自分がこの世に生きた証を残したい」という想いはありました。その中で、例えばアーティストや政治家も考えていましたよ。自分の作ったコンテンツが世の中に広まれば未来永劫語り継がれるものになりますし、政治では社会のインフラに関わることができますよね。ただ一方で、音楽は優れたコンテンツが必ずしも評価されるわけではなくむしろ業界での権力や広め方が重要であったり、アートは時を経て価値が高まって死後に評価されてインフラになったり、政治では票を集めるためにはご年配の方に気を遣ってイノベーションを起こすような政策提言が難しかったり。そう考えると、自分の生涯をかけるものとしてどこか腹落ちしていなかったんです。

――模索する中で、何かきっかけがあったのでしょうか。

大学の時2008年にニューヨーク留学に行って「Facebook」を知ったことが一つのきっかけかもしれません。当時日本はmixi時代でFacebookは上陸していなかったんですが、アメリカでは会う人会う人みんなが「Facebook持ってる？」と聞いてくるくらい流行っていたんですよ。私のルームメイトは、ペルー、スペイン、フランス、コロンビアなど多国籍の集まりでしたが、みんな「当たり前」のようにFacebookでコミュニケーションを取っていました。

最初は「顔本って何や？」くらいの感覚でしたが、調べてみたら数年前ザッカーバーグが学生のときに作って、それが今すでにインフラになっていると知ったんです。ビジネスでは優れたコンテンツを生み出したら、数年間で世の中のインフラを作ることができる。他の領域と違って基本的に大人の力学も入ってこないですよね（笑）。さらに、自分とあまり年齢の変わらない人が作っているって、本当にすごいと衝撃を受けました。

ビジネスは、生まれも年齢も関係なく誰にでもフラットにチャンスがあり、長い時間軸を必要とせずに優れたコンテンツを生み出せばインフラを作ることができる。そう腹落ちして、ビジネス領域で新しいインフラを創りたいと考えるようになりました。

それから、大学の間には起業家と学生を繋ぐ学生団体を設立して情報交換をしていて。大学は理系の学部でバイオサイエンスの専攻でしたが、研究そっちのけで課外活動ばかりしていました。起業家の方たちはみんなすごく楽しそうに自分が生み出したサービスや会社について語るんですよね。一方で、先に大企業に就職していた先輩はどちらかというと仕事が楽しそうではないことも感じていて。昔は崇高な夢を持っていたり、「世の中を変えたい」と言っていたりしたけれども、社会に出たら丸くなって「社会は厳しいものだよ」と話していることに違和感がありました。そうやっていろいろな人と関わっていくうちに、自分自身が燃焼し切れるフィールドは、起業家としてビジネス領域でインフラを作ることだという確信に変わっていきました。

――ビジネス領域でゼロからイチを生み出す中でも、さらにそれを広く世の中で使われる“インフラ”にすることを目指しているのは、どのような理由があるのですか？

どういう状態で自分が死んだら最も燃焼しきったと言えるかを考えたときに、少数の人に「あ、あのサービスなくなって悲しいな」、「あの人死んだんや」と思われるだけじゃなくて、世の中の多くの人に影響を与えられるような死に方をしたいと思っています。例えば、スティーブジョブズが死んだときは世界中が悲しんだじゃないですか。

事業の観点でいうと、我々のサービスがなくなったとき多くのユーザーに影響がある状態が、インフラとして「なくてはならない状態」にあることだと考えています。

一方で、田舎で居酒屋を経営するのも、インフラを創るビジネスをするのも、どちらが優れているということはないですし、前者もとても立派なことだと思います。ただ、私自身が最後に死ぬときに燃焼しきったかというとあまり言えないかなと思っていて。自分が生涯をかけて熱中できるものが起業家であり、自分たちがインフラを創って既存のルールを塗り替え、それによって世の中が少しアップデートされた。そういう実感を持って死にたいと思っているんですよね。

インテリジェンスで学んだのは“組織には掛け算があること”

――起業家を志す中でも、新卒でインテリジェンスに入社された理由を教えてください。

　起業家として圧倒的にレベルアップするために、インテリジェンス（現・パーソルキャリア）に入社しました。実は、学生時代にビジネスモデルを考えていて、このまま起業しようかなとも思っていたんです。ただ、スモールビジネスを生み出すのではなく、世の中のインフラになるようなサービスを作りたかったので、起業家として圧倒的に大きく成長するために入社の道を選びました。

若手でも裁量が多く、業界ナンバーワンではなく、一定のイノベーションの余地があり、多くの起業家を輩出しているのがインテリジェンス。私が最も尊敬する起業家のUSEN宇野さんが創った会社ですし、さらにサイバーエージェントの藤田さんをはじめ尊敬している他の起業家を輩出している会社なので、迷わずに決めたと思います。正直、地方からの就活が大変だったので、あまり就職活動はしていなかったです（笑）。

――インテリジェンスではどのようなことを学びましたか？

　インテリジェンスでは「人と組織が会社の競合優位性になる」こと、またその中で「組織には掛け算があること」を学びましたね。1+1+1=3ではなく、1+1=20にもなるし、個人が300％の力を発揮できる。それはインテリジェンスのサービス力が弱い中でも競合と戦うために全員が100％以上の力を出す必要があり、そして100%以上を出し続ける仕組みや戦略、文化があったからだと思います。

仕組みや戦略といえば、ビジネスモデルやマーケティング戦略、商品戦略、営業戦略などを思い浮かべがちですが、例えばすごく些細なことだとオフィスのレイアウトも組織戦略の一つ。最初に入社したときは、ある協業する部署同士が近い島でしたが、従業員が増えるタイミングで全く別の組織図になり、それと同時にビルも分かれて。そういった意思決定の裏には、個人が熱狂して働くためのいろいろな意図があったんだと今だからこそ思います。

アルバイトパート領域と中途採用領域、人材紹介部門と求人広告部門など、ビジネスドメインによって必要な仕組みや文化は異なります。しかし、「インフラとしての人材サービスを提供する」、「社会に価値ある何かを残す」という会社のコアとなる部分はぶれておらず、しっかりDNAとして設計されていました。

実は内定者の頃に『ビジョナリーカンパニー』の本が渡され、ビジョナリーカンパニーとインテリジェンスの共通点を洗い出して提出するという課題がありました。今思うと入社時期から文化のインストールが始まっていたんだなと実感します。
　私は入社前の内定者研修にはあまり積極的に取り組まない尖ったややこしい内定者でしたが、インフラを生み出す起業家を目指してこの会社に入社したので、ビジョナリーカンパニーの課題図書だけは非常に面白く、めちゃくちゃ前のめりに長文を書いて提出した記憶があります（笑）。

そして、掛け算を生む組織に必要なのは、ツールや制度ではなく人が熱狂的にビジネスに熱中し続ける仕組みだと思っています。私も営業時代は土日もよく出社していました。売っている人ほど転職フェアや１dayフォーラムイベントに出なければいけない。その準備も自分たちでして、候補者もアテンドしなければいけないので全部する。一見するとかなり大変ですが、それがお客様の価値を生み出して、さらに社内で賞賛されるようになっていたから熱中し続けていたんですよね。

最後に、たとえ個人の力を掛け合わせても、ビジョンに向けて全員が同じ方向を向いていないとインパクトは出ません。お互いが成果を出すためだけに合理的な関係になるのではなく、あくまでもベクトルは外向き、つまり社会やエンドユーザーに向いていたことが強いところだったと思います。

インテリジェンス時代に感じたことは、今のビジネス開発や経営の考えにもつながっています。

リファラル採用によって、個人のポテンシャルを最大限発揮できる世の中に

――インフラを創りたいと考えていた中で、なぜリファラル採用のサービスを開発したのでしょうか。

先ほどの話にもありましたが、自分が生涯をかけて熱中し続けられるようなビジネスをしたいと思う中で、スモールビジネスではなく既存の概念を壊して新しいインフラを創りたいと思っていました。
その中で2つ考える必要があって、一つが今ではなく今後こういう社会になるであろうという未来のトレンド、もう一つが今HRマーケットの中にある課題。これらをふまえたうえでHR業界にゲームチェンジを起こす、人と人とのつながりを活かした新たなインフラを作りたいと考えました。

まず、世の中の変化でいうと「法人から個人へのパワーシフト」のトレンドがあって。クラウドソーシングの波が2010年あたりから来ていました。それにも関わらず、HR業界においては法人から個人へのパワーシフトが起きていなくて、一部の業界が35％という粗利で人材紹介ビジネスをしている状態。

　また個人へのパワーシフトに関連して「信用経済」もトレンドになっていました。これまではよく分からない定規に基づいて意思決定されていたものが、信用情報を重視するように移り変わっていくんです。例えば広告についても、もともとはテレビで話されていることが正義とされていましたが、だんだん身近なインフルエンサーを信じるようになりましたよね。さらに今の若い世代はステマにもかなり敏感です。

すべての取引が信用経済に近くなっていますが、人の採用や転職ではいまだに学歴や職歴を基準にすることが多い。もちろん一つの物差しにはなるので重要だと思いますが、学歴や職歴を超えるポテンシャルを持っている人もいます。そこの機会が失われている可能性があると思っていて、社員の信用情報によるマッチングを考えたんです。

――今後のトレンドの中でも「法人から個人へのパワーシフト」に興味を持ったのはどうしてですか？

地方在住のいち消費者として幼少期から過ごしてきた中で、シンプルに「情報の非対称性」に疑問を持っていたからだと思います。その疑問があったからこそ、広告・ニュース情報や飲食情報、不動産賃貸情報などあらゆる領域で情報の非対称性を打開するCtoCサービスが出現してイノベーションが起きていることに敏感になっていました。

それ以外では、2012年に出た『ワーク・シフト』などいろいろな本を読んでいましたね。グローバルチャレンジ、ソーシャルネットワークの普及、シェアリングエコノミー、少子高齢化……マクロで起こるものを整理していったときに、法人ではなく個人間での信用が世の中を席巻するようになると。もう今は2020年だからAIなどの話に変わってきていますが。

インフラを作って既存の概念をゲームチェンジすると考えたときに、やはり世の中に必要とされないものはインフラにならないじゃないですか。ただ難しいのが、今必要とされているものはすでにインフラになっているので、未来に必要とされるだろうものから持ってくるしかないんですよね。なので、未来どうなるかから逆算したときに、将来的にこのタイミングでインフラになると考えて開発していった流れですね。

――次に、今のHRマーケットで感じていた課題についても教えていただけますか。

　今のHRマーケットの課題でいうと情報の非対称性によって本質的なマッチングが起こっていないこと。私自身大手人材会社の広告営業として、企業の魅力を3C分析してコンセプトに落とし込んで候補者に魅力を伝えるという採用支援をしていました。しかし、転職者個人からすると求人が果たして会社のリアルなのかは分からないですよね。またエージェント業でも転職者が職歴書で切られることも多いと思っていて。情報の透明性がなく、職歴や学歴だけで判断されて、自分のポテンシャルを最大限発揮する転職活動ができるとは言えないじゃないですか。

法人も同様で、自社の魅力を伝えきれていない。WEBや外部の人材紹介に頼るのではなく、自社の社員のつながりをいかしてクチコミによって生々しい情報を市場に流通させることで、マッチングの質の高い人を採用することができるのではないかと。

さらに、人材業界のビジネスモデルやプライシングにも違和感がありました。人材紹介では、1名採用するのに年収の35%という紹介手数料がかかり、年数億円の採用費用を使っている会社がある一方で、そのうち1/3はミスマッチで退職してしまい結局紹介手数料が無駄になってしまう。求人広告では、大手で知名度のある企業は掲載料0円など安いにも関わらず、中小で知名度のない企業ほど掲載料が高くなる。これらもフェアじゃないなと思ったんです。

そこで、今のHR業界の課題をぐるっとひっくり返して、エージェントではなく人の人とのつながりを活かした採用が一番いい形だと行きつきました。

――人材業界で働く中で本質的なマッチングが起こっていないことに課題を感じたんですね。
　そうですね。あとは自分の身の回りでも思うことはありましたね。学生時代に嬉々としてビジョンを語っていた人が、会社に入ってから熱狂して働くことができていない姿をみていて、「最適配置って何だろう」とか。かといって彼らが転職をするかというと、企業にぶら下がっていてなかなか転職できない。転職活動がばれたら窓際においやられるかもしれないという不安もあるじゃないですか。

その背景には、これまでの日本の終身雇用、年功序列という慣習がありますよね。転職や起業などチャレンジをしようとしたら、リスクだと止められてしまう文化です。海外ではそういう文化は少なく、日本固有だと思います。アメリカだと「転職先を探しているから、いいところ教えて！」とFacebookで堂々と公開するくらいですよね（笑）。最近ようやく日本もTwitterで転職する文化も生まれつつありますが。

そういった人たちに対して背中を押してあげられるのって、やっぱりエージェントや転職サイトではなく、“人と人とのつながり”だと思っています。例えばプライベートで大学の友達と飲んでいるときに「そこでくすぶってないで、うちの会社に来なよ！」という言葉をかけることが、友人がチャレンジする後押しになると思うんですよ。

――そういった考えがリファラル採用の事業、そして会社のミッション・ビジョンにもつながっているのですね。

　当社のミッションは、『雇用の「最適配置」と「流動化」を支援し、社会発展に貢献する』。今のマッチングのあり方では、人々が熱狂的に働けていない、個人のポテンシャルが最大限発揮できていない世の中になっていると思います。個人のポテンシャルを発揮するうえで必要なのは、透明性の高い情報からちゃんと個人がキャリアを選択できること。そして学歴や職歴などキャップをはめてしまうようなマッチングの基準だけではなく、それを取っ払った「人と人とのつながりによる信頼情報」で最適配置を支援すること。そうすることで、人々がより熱狂して働くことができる組織を作れるし、それによって日本社会の発展にも貢献できると考えています。

それから「つながりで日本のはたらくをアップデートする」というビジョンは、あえてアップデートの定義までは決めていません。そのほうが我々が常にアップデートし続けれられると思っていて。私たちが広めている「リファラル採用」も今の課題に対するアプローチなので、「人と人との繋がりによる採用がインフラになった」となると、次はそこからまた課題が出てくるわけですよ。なので、我々がめざしているビジョンはあえて定義せずに、アップデートし続けるという意思も含めて入れています。

――ありがとうございます。

創業インタビュー前編では、生涯をかけて“世の中をゲームチェンジして、インフラを創りたい”と起業を志し、未来のトレンドやHR業界の課題から「リファラル採用」を生み出したことまで知ることができました。次回中編では、MyReferの創業からサービスを成長させてきた軌跡を聞いていきたいと思います。