伴走型マネジメントの醍醐味はメンバーの“成長”

バリュエンスでは、社員の可能性を引き出し、より強い組織をつくっていくことを目的に、マネジメント力の強化を図っています。このコーナーでは、エンゲージメントが高い組織やメンバーの育成に力を入れているマネージャー層にフォーカスして、参考になるマネジメントスキルやアイデアを共有していきたいと思います。

バリュエンス的ナイス・マネジメント

バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 兼 人事部 部長の大西　剣之介が、思わず「それイイね！」と口にしてしまうマネジメントをしているマネージャー層にインタビュー。人事の立場から、皆さんにも参考にしてほしいマネジメント手法を解説していきます。また、バリュエンスが推奨する「伴走型マネジメント」と、社員の成長を支援する職場風土についても紹介します。

第二弾は、営業本部 広域営業部の武川さんにお話を伺います。

武川さん略歴

対談者   :バリュエンスジャパン株式会社　営業本部　広域営業部　部長　武川　優介

キャリア ：2013年8月入社。2020年9月まで西日本の店舗営業部に所属し、店舗営業の強化に注力。その後、広域営業部に異動し、出張・宅配・オンライン・法人営業の事業拡大を担当。

バリュエンスの好きなところ ：さまざまなチャレンジができ、楽しく仕事できるところ。

強み     ：洞察力の高さ

異動をきっかけにマネジメントが進化する

大西：はじめに、武川さんの部署　広域営業部について教えてください。

武川：広域営業部は、出張課、宅配課、法人営業課、オンライン課の4つの課でなっています。そこに派遣社員なども合わせると総勢58人の大所帯です。それぞれ業務内容は異なりますが、店頭以外での買取に関わる業務を担っています。

大西：かなり大きな組織を統括されていますが、マネジメントする上で心掛けていることはありますか？

武川：もともと、なんぼやでバリューデザイナーとして働いており、なんぼや時代にマネージャーになったのですが、広域営業部を見るようになって、働く環境や社員のモチベーションの高め方など、これまでとの違いを感じ、マネジメントの仕方をガラッと変えました。

大西：今までと違う環境に置かれたときに、これまで持っていた自分の成功体験にこだわりすぎるとうまくいかないことはよくありますよね。武川さんは柔軟に変えられた。それは自然にできたのでしょうか？

武川：そうですね、状況が変わったから当然変えなきゃいけないという形で自然に変えられたと思います。バリューマインドでいう「変化を、進化に。」です。もともとバリュエンスグループでの社歴が長い社員には、そういった変化に対してポジティブに対応するマインドがある人間が多いと思います。

「活かす、任せる」意識で、組織全体のパフォーマンスを上げる

大西：具体的にはどんな進化をされたのでしょうか？

武川：特に「活かす、任せる」というところを意識しました。もともと自分がプレイヤー気質で、ずっとプレイングマネージャーでやってきました。自身が業績を上げ、そのやり方や姿勢をメンバーに見せ、「ついてこい！」という感じで。でも、そうしたやり方ではメンバーが育たないことを今の部門で痛感しました。

そこで、プレイヤーの姿勢から、メンバーを活かす・任せる、という姿勢に変えていきました。その結果、メンバーの成長が目に見えて変わり、チーム全体でのパフォーマンスがあげられることを実感しました。そこから、マネジメントの楽しさ・面白さに気づくことができました。

大西：多くの場合、マネージャーに昇格する人は、もともとプレイヤーとして優秀だった人が多く、個人の成果を上げるのは得意なのですが、マネージャーになって組織の成果が問われ、勝手が分からなくなる…というのはバリュエンスに限らず、マネージャーとして最初にぶつかる壁の一つだと思います。

「任せる」というのはすぐにできましたか？最初は自分でやった方が速いとか正確と感じたこともあったのではないでしょうか？また、手放すことの怖さとか不安はなかったのでしょうか？

武川：特に、怖いとか不安という感覚はなかったのですが、確かにスピード感が落ちるだろうと思いました。けれども、少し先のことを考えれば、できるメンバーが増えた方がスピード感も高まり、結果として業績への影響度は大きくなると感じたので、躊躇はありませんでした。

大西：興味深いのは、時間軸が入っている点ですね。目の前の視点であれば自分でやった方が速いかもしれない。けれど、将来的にできる人が増えた方が、点だった成果が面になって、飛躍的に大きくなっていく。短期視点ではなく中長期視点でとらえることは、マネージャーとして重要ですね。

構想・方針策定は伴走し、計画・実行から手放す

大西：マネージャーになりたての方から、プレイング要素が減ると自分の仕事が減ってしまっているのではないかと心配になるという声をよく聞きます。そういう方に対して、手放すためのアドバイスはありますか？

武川：そうですね、手放し方がカギだと思います。私の場合、どこから手放すのかを明確に決めています。提案とか企画の部分は、私も入って一緒につくります。例えば、こういうキャンペーンが必要だよね、という目的から方針の部分はメンバーと共通認識を持つようにしています。具体的な計画を立てていく部分から手放します。全部丸投げにするのではなく、方針を策定する段階までは伴走します。

大西：ゼロイチの構想部分は手放さず、実装のところから手放す。そこの振り分けは確かに大事ですね。

武川：最初の構想は共通認識ができているので、大きくずれることがなく、スピード感が落ちるのではないかという不安も最小限に抑えることができています。

大西：なるほど。最初の構想が握れていれば、それを具現化するのにどのくらいの期間が必要かなど、ある程度予測もできるわけですね。メンバーへの任せ方がまさにナイス・マネジメントですね。

メンバーへの興味とポジティブなコミュニケーションで関係構築

大西：私の中でとても印象的なのが、武川さんの物腰がとても柔らかいな、と。

武川：よく言われます（笑）

大西：そこも意識していらっしゃるのでしょうか？メンバーとの関係づくりで意識されているのかなと。

武川：コミュニケーションは誰よりも意識している自負があります。人によって態度が変わらないのは特技だと思っています。素晴らしい！というポジティブな表現はしますが、ネガティブな感情はほぼ出さないようにしています。

大西：そのようなスタイルになった理由、何か原体験のようなものがあるのでしょうか？

武川：前職での経験も影響していると思います。前職が美容師で「その人を大事な人だと思いなさい」と言われて７年間働きました。本当に大事だと思っていたら、相手にネガティブなことは言わなくなりますし、自然とハッピーにしたいと思うんですよね。それが今でも仕事をする上での軸になっています。ネガティブな感情を出さないようにしているというより、出ないようになってしまっている、という感覚です。

大西：素晴らしいですね！無礼な言動をする人間が業績に悪影響を与える、という研究結果もあります。無礼な態度をとられた人だけでなく、その周囲の人たちもダメージを受け、チーム全体の生産性に影響してしまうのだとか。 （参考：『Think CIVILITY』　クリスティーン・ポラス教授）

指導するときは個別で、愛あるフィードバックを。感情的な表現やネガティブな物言いは逆効果になりますよね。

武川：確かにそうですね。いろいろなメンバーが出席する打ち合わせでファシリテーションをするときは、わざと打ち合わせの開口一番で元気に明るく挨拶するなど、話しやすい雰囲気づくりは意識していますね。

大西：フラットに話しやすい環境づくりを意識されているのですね。マインドと仕事のやり方の両面で今の武川さんのマネジメントスタイルができていることがよく分かりました。

メンバー全員大好き！がマネジメントの源泉

大西：もう一つお伺いしたいことがあります。メンバーが50名以上と大勢いますが、モチベーションが高い人はマネジメントしやすいと思うのですが、逆に下がっている人にはどんな対応をされていますか？

武川：基本的には、メンバー全員を見たい気持ちでいるので、いろんな方面から情報を得るようにしています。業績やモチベーショングラフなどを見るのは、日々のルーティンとしてやっています。

例えば、営業件数が増えていたら体力消耗していないか、業務が溜まって苦労していないかと、情報をキャッチアップしながら状況を想像して、それを身近な上長に確認してもらうよう声掛けしています。

大西：素晴らしいですね。マネージャーになると人ではなく案件や数字に目が行きがちですが、案件を担当している人の感情まで気にかけている。普通そこまで目が行き届かないと思うのですが、なぜそこまでできるのでしょうか？

武川：誤解を恐れずに言うと、部門のメンバー全員好きなんです。もちろん、仕事のメンバーとして（笑）。大事な人のことは気になりますよね。ちゃんと健康で元気にしているか、楽しく仕事ができているか…

大西：人への興味関心を常に持ち続けているんですね。

武川：そこへの興味は強い方だと思います。

大西：以前参加した研修で面白い問を立てられたことがあって、「自分の部署のメンバーの名前を全部言えますか？」と。その時に、「苗字はわかるけど下の名前はわかりません」とか「一人足りない気がします」とかいう人が非常に多かったのです。仕事としての管理は行き届いていても、人への興味を持っていない管理職は思いのほか多いんだなと、はっとさせられたことを思い出しました。

武川：もちろん、名前と顔は一致しています。あとは、体調の変化、モチベーションの変化が見られたメンバーには一回確認して終わりではなく、数日後にも確認してもらうようにしています。前回こうだったけど、最近はどう？とマネージャーを通して聞くようにしています。

大西：マネージャーも武川さんがそういうことを気にするから、ちゃんと気に掛けておかないといけないな、となり、マネジメントスタイルが受け継がれていきますね。

武川：時が経てば、メンバーみんなが家族になっているような感覚でやっていければと思っています。

大西：家族的な距離の近さ・・・バリュエンスらしいチームが形成されていきますね。武川さん、ありがとうございました。

大西：今回お話しいただいた中で、大きく3つのナイス・マネジメントなポイントがあったと思います。

１．任せるスタンス：丸投げではなく、構想・方針策定段階は伴走し、計画・実装から任せる。

２．メンバーへの興味・関心：メンバー全員が好きで、感謝の気持ちを持って、寄り添う姿勢。

３．気に掛ける文化・習慣：案件ではなく担当する人の気持ちを気に掛け、マネージャーやチーフへと伝播させるマネジメントスタイル。

いずれも、伴走型マネジメントの典型で、素晴らしいと感じました。ぜひこれからも続けていただきたいです。

今回は武川さん流ナイス・マネジメントをご紹介しました。ご自身のマネジメントスタイルを見つける参考になれば幸いです。