シナジーの「スローガン」とは？2023年『「言える化」の環境づくり』を噛み砕く

このシリーズでは、株式会社シナジーの社員や役員にインタビューを行い、

「シナジーってどんな人がいるの？」
「ぶっちゃけどんな仕事してるの？」
「シナジーに決めた理由は？」

などなど、赤裸々に話してもらいます！シナジーの雰囲気や歩み、社風などを知っていただければ幸いです！

今回はシナジーの「スローガン」について執行役員の小濱さんに聞きました！

──シナジーでは「ミッション」や「パーパス」、「ドリーム」がありますよね。加えて、毎期「スローガン」を策定するということについて、その意味を教えていただけますか？

小濱：シナジーは1年に1回、スローガンを掲げています。これは「1年間、会社として何を大事にして取り組んでいくのか？」を具体化したものです。

シナジーが直面している現在の課題と将来のビジョンを考慮して、年単位のテーマを策定していくんです。これは基本的に役員会で決定され、経営計画と共に樽本社長から発表されます。

毎年ポスターを作って社内の冷蔵庫や壁に貼って、日々意識できるようにしています。

──スローガンはいつから策定されるようになったんでしょうか？

小濱：24期目、つまり6年前くらいからスローガンの設定を始めました。シナジーが会社設立20周年を迎え、5年単位の中期経営計画を立てるようになった時期ですね。

現在の社長である樽本さんが常務から副社長に就任して、将来どういう思考で、どう進んでいくべきかの計画が立てられたんです。

ちなみに、過去にはこんなスローガンがありました。

──シナジーの長い歴史のなかでは、比較的新しい取り組みなのですね。現在のスローガン策定の背景について教えていただけますか？

小濱：まず、2021年に中期ビジョンで「中小企業のかかりつけ医になる」ということを策定しました。そこからシナジーでは「聴く力・診る力・治す力」が必要だと考えるようになりました。

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そこで2022年、我々はまず「聴く力を高める」ことを重視することにしたんです。

──「第 29 期スローガン：聴く力を高める」を策定した理由がそれですね。

小濱：そうです。聴く力を高めて、お客様との関係性を築いていき、情報を蓄積させていこうとしてきました。ところが、その途中で気付いたことがあったんです。

それは、お客様に対しては「聴く」ことができたものの、社内、つまり社員同士でのコミュニケーションでは「聴く」ことが十分にできていなかったのではないか、ということです。

もちろん聴こうとはしていましたが、自信を持って「できた」とは言い切れなかったんですね。

そこで、今期のスローガンとして『「言える化」の環境づくり』を掲げました。「3つの力」を高めようとすると、順当に行けば「聴く力」の次は「診る力」を高める取り組みに移るところです。

でも、それより「社内で言いたいことを自由に言える環境を作ることが重要だ」と判断したんです。

──なるほど、社内でのコミュニケーションを強化することによって、チームとして強くなるというわけですね。

小濱：そうです。言いたいことが自由に言える環境でないと、チームとして一体感を持つことが難しくなります。

今期のスローガンである「言える環境を作る」は、そういった社内の関係性を強化し、一体感を持つためのものです。

──スローガンの具体的な実行策はありますか？

小濱：はい。スローガンに対して毎回3～4つのアクションプランを策定し、それを実行に移しています。今年は、以下のアクションプランを設定しています。

１．言える化の土壌を育む
２．言える化の「場」を作る
３．言える化を加速する「仕組み」の構築

これらにそって、2023年の上半期（1〜6月）も活動をしてきました。

──それでは、上半期に取り組んだことを具体的に教えていただけますか？

小濱：まず一つ目は「言える化の土壌を育む」で、これは役員や管理職層の意識改革です。経験が豊富になると、若い人や社歴の浅い人たちの意見に耳を傾ける努力を怠りがちです。

そこで、日々のちょっとした努力や工夫から、社員の発信を否定せずに受け止める姿勢作りを心がけています。

二つ目は「言える化の 『場』を作る」、すなわち委員会活動です。2023年から再始動したこの活動は、縦だけではなく横のつながりも作りながら「聴くこと」と「言うこと」のどちらもできる場になっています。

過去の委員会活動は、委員長が直接理事会に資料を提出する形式で、うまくいきませんでした。

そこで今年は各委員会に担当幹部をつけ、メンバーの意見や提案を幹部から役員会議に持ち込むようにしました。

そして三つ目は「言える化を加速する 『仕組み』の構築」、新たな評価システムの導入です。これは、部下が上司を評価し、委員長が担当幹部を評価し、委員が委員長を評価する、という「360度評価」です。

社員が評価されることと同じように、4半期ごとに部下が上司を評価します。1回目の評価は4月頭に行いました。

──これらの取り組みを実際にやってみて、どうでしたか？

小濱：会社が強くなっていくために、すごく良い取り組みかなと感じました。特に三つ目の360度評価は、発見が大きかったですね。

社員から上司への評価時に【代表者・役員に対しての意見】という項目を設けていて、そこで社員がいくつか意見を出してくれたんです。

日々の業務の中では、間が悪く伝えられずに時間が経ってしまうと「もういいか」となってしまうこともあると思うので、それを伝えてもらえたのは良かったです。

出てきた意見は、代表者を含めて役員全員で共有しました。立場上、全体を見て判断していかなければならないので、すべての意見や要望通りにしていくことはできません。

でも「言える化」においては、社員から見た意見はとても大事なことだなと感じました。

役職が上がっていくと、意見ってなかなか言われなくなるんですよね。でも、それって本人にとっても会社にとっても良くない。

「意見や要望なんて言っても無駄」みたいな空気感が一番ダメだと思うんです。対お客さんにせよ、社内にせよ「この人に言ったら、変えてくれる」と思われる人が信頼されるのかな、と。

──下半期に向けての取り組みは、何か変更することはありそうですか？

小濱：下半期は、上半期とやることは特別変えずブラッシュアップに重きを置きます。期待することとしては、社員からの意見や質問がふわっとした質問が多かったので、もう少し芯を突くような内容が出てくると嬉しいですね。

つまようじでツンツンされてるイメージ、というか。もう少し、ナイフでぐさっと刺すような（笑）痛いかもしれないけど、大きく変わるチャンスになり得る意見や投げかけがあるのが望ましいですね。

仲間に対して「どうやったらお互いが良くなるだろうか？」を考えて、意見をその場で言える雰囲気作りがしたいですね。

慣れが必要だとは思いますが、それができるとチームとして強くなれると信じているので。

お客さんとの関係も大事ですが、2023年は社内でのチーム力アップの1年と考えて、引き続きアクションプランを実行していきます。

──毎年策定されるスローガンの概要と、今期のスローガンおよび具体的なアクションプランについてお話いただきました。ありがとうございました！