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【TOP MESSAGE】種まきをしていたから、コロナ禍でも業績成長できた

井上麻里, 山家秀一

その他, 代表取締役

井上麻里

ソウルドアウト株式会社（SO Technologies 株式会社） / その他

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山家秀一

SO Technologies株式会社 / 代表取締役

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on 2021/02/22

こんにちは！

～稼ぐ力を　この国のすみずみまで。～をミッションにしているSO Technologies株式会社の井上です。

弊社で活躍する社員を紹介する『SO Technologies’s professionals』

第14回目は、弊社代表の山家さんです。昨年の振り返りと2021年の目標を語っていただきました。

どうぞ、ご覧ください。

種まきをしていたから、コロナ禍でも業績成長できた

——　2020年は新型コロナウイルスの影響もあり広告業界全体が厳しかった中、SO Technologiesは業績を伸ばせました。厳しい情勢の中でなぜ成長できたと捉えていますか。

新型コロナウイルス感染拡大以前より、採用やプロダクトづくりに必要な投資を続けてきたからだと思います。
またSO Technologiesは利益率の高いソフトウェアをビジネスにしています。かつ幅広い業種の数多くの会社と取引を続けてきたため、コロナ禍においても大打撃とならずに済みました。

もちろん2019年の業績を100とするならば、本来2020年では150を目指していたところが110の着地で終わった実感はあります。
ただ世の中的には後退している会社も少なくないなかでこうやって成長できたのはやはり、採用をはじめプロダクト作りに専念できる環境づくりへの種まきが効いていたんだと思います。

——　とはいえ、新型コロナウイルス感染拡大の影響は先行きが非常に不透明でした。採用を続けるのはなかなか勇気のいる判断だったのではないでしょうか。

会社が限界という段階ではなかったので、採用を止めるという選択肢はとりませんでした。
ただ先行きが見通せなかったこともあり緊急事態宣言の3～5月の間は、エンジニア以外の職種で採用一時停止して、様子見しました。もしこれ以上状況が悪化するならエンジニア採用の蛇口も閉めなければと思っていましたが、徐々に世の中も上がり始め会社としても最悪の状況を脱した感じはあったので、本来の投資に戻していった感じです。

2020年に採用を止めた影響は2021年以降に響いてきます。2021年以降の影響を軽くし、プロダクトを作ることにより専念していくためにも、投資すべきところにしっかりと投資することは意識しました。

「プロダクトを作る」により専念できるフェーズへ

——　厳しい状況下で採用を止めなかったことからも、SO Technologiesにはまだまだエンジニアが足りないということでしょうか。

いえ。SO Technologiesのエンジニアメンバーはすでに、いいプロダクトを作るラインはクリアしています。
ただ今後は、そのレベル感もスピード感も上げていくための採用を重視していかなければ、と。

——　プロダクトのレベル感やスピード感を上げていくことが人材を増やす理由ということは、SO Technologiesはまだまだこれからということですよね。

会社が目指したいプロダクトの構想・世界観が100だとしたら、現段階は5ぐらいですかね。

そもそもの話なのですが、2020年までと2020年からでは会社の目指す到達点が違うんです。
2020年を100とするならば、2018年と2019年までは10だった。そして2018年終わりごろにはそれが9とか10に到達しようとしていたので、次のステップとしてより大きな目標を据えたんです。例えるなら2019年まではモーターボートだったのが、2019年からは大きな戦艦を作ると絵を描き直した感じ。
そしてそれを実現するにはこういう人、あれが必要だよねと準備を始めたのが2019年で、2020年になってようやくその戦艦を作り始めたんです。

——　だから2019年にたくさんのメンバーが増えたんですね。

そうですね。また採用したとしても、誰もが入社してすぐに稼働できるわけではありません。2020年までは、新しく入ってくれた人たちが会社や事業を理解していくための期間として考えていたので、プロダクト作りに専念できるようになったのは2019年の終わり、2020年からでしたね。
このようにまだ動き出してすぐの段階なので、目標からはまだまだ遠いのは事実です。ただまだまだとはいいつつ、ここまで来られてよかったなという気持ちもあります。
やっぱり、思った以上に大変でしたから。

自分が作るプロダクトを好きになってほしい

——　思った以上に大変だったとのこと。何に大変さを感じましたか。

おかげさまでSO Technologiesには100人以上の仲間が入ってくれたのですが、その内2019年以降の入社したメンバーが50人以上、約半数を占めるんです。
だから会社を、事業を、そして互いを十分に知り合えていない、何年も一緒にやっている感じではない中で、「さあ新しいものを作ってくぞ」と最初からチームとして機能するのは大変でした。
さらに2020年はそれをリモートでやっていく形になったので。

例えばATOMというすでに多くのお客さまに利用していただいているプロダクトが、リニューアルに向けて動き出していたんです。すでに何かあるものを作り変えるとなると、1から何かを作る以上に、プロダクトのことはもちろん、お互いを知らないといけない難しさがあります。
それを新しい人を中心に、かつリモートで進めていくのはなかなか骨が折れるなと見ていて感じましたね。
ただ全体的に見て、フルリモートワークが始まってから思った以上に各チームが機能していたなとも思っていて。

——　うまく機能したのはやはり、プロダクトごとにチームを作る「事業部制」を採っているからでしょうか。

事業部制だと開発とセールス、CS、デザインメンバーの距離が近く、プロダクトの戦略やお客さまの声などの情報を共有しやすいので、それがプラスに影響した部分はあるかもしれません。

そもそもどういう開発体制をとるかというのは、考え方の違いだと思っています。
会社としてまとまることを重視するのであれば社内に開発部を設けたほうがいい。例えば技術1つとっても、「どうやっているのか」ということをよりたくさんの人に聞けますよね。
一方プロダクトごとに開発チームを作る場合は、1チームあたりのエンジニアは5～10人くらい。となると社全体の開発部に比べるとどうしても集まる技術の量は限られてしまいます。
ただSO Technologiesの目的は、いいプロダクトを作ること。開発はあくまで手段だと考えています。

またもう1つ、プロダクトごとの組織にしている大きな理由があります。それは単純に、そのプロダクトを好きになってほしいからです。

例えばトヨタのプリウス。作り手もユーザーも、「トヨタが好き」の前に「プリウスが好き」だと思うんです。
このようにまず自分ごと化しやすいことは、自分が担当してるプロダクトではないかと。だからまずプロダクトをだけを見て好きになって、そこに集中してほしいですし、その集合体が会社であるべきだと個人的には思っています。

会社にとっての健康は社員のモチベーション

——　ちなみに先ほど話に出ましたが、SO Technologiesはグループ内でもかなり早い段階でフルリモートワークに切り替えました。なぜこんなにもスムーズに動けたのでしょうか？

元々、週3日でリモートワークを導入し始めていたからだと思います。緊急事態宣言が出ても慌てることなく、「じゃあ来週からフルリモートで」とすんなり移行できましたね。

あとは経営者自身がリモートワークを“是”と捉えているかも大きいと思います。
「リモートワークは難しい」とか、Zoomでホワイトボードを使ってしまうような経営者では、社員がこの働き方に希望を持てなくなりますよね。

僕はリモートワークを含め働き方の柔軟性を今以上に上げていくことで、みんなの人生をより豊かにできたらいいなと思っているんです。
実際に社内には地元に長期帰省しているメンバーもいますし、地方移住したいという声も聞こえてきていて。こういう社員の背中を押したいなという気持ちは常にありますね。

むしろ日本一周しながら仕事する、みたいなトライも全然ありだと思っているんですよ。
車を借りて「今日は富山で仕事します」とか「明日は鳥取で仕事します」とか「1カ月間四国で仕事します」といった感じで、全国を移動しながら仕事するのも面白そうじゃないですか。
ただなんだかんだでお金もかかるので、代表の僕が先陣きってやろうかな、と（笑）。

今回のインタビューも、Zoomを使用しリモートでおこなった

——　新しい働き方の導入も全て、社員の人生を豊かにするための取り組みなんですね。

SO Technologiesは「従業員ファースト」の会社でありたいと思っています。
人間がおいしく食べたり、楽しく遊んだりと最低限の生活を送るには、健康が必要不可欠ですよね。それを会社に置き換えて考えると、社員のコンディション、モチベーションなんです。社員がみんな不平不満を言っている状況だと、プロダクトを作るどころではありませんから。
なので最低限の社員のモチベーションが維持できているか、常に気にかけるようにしています。

またモチベーションを下げる大きな要因に、自分のやることが明確ではない、会社がやろうとしてることが不明瞭だという点が挙げられると思います。ここがぼんやりしていると「私はなぜここにいるんだろう」と考え始め、結果「私はここに必要とされていない」という思考に繋がりかねません。

だから「私はこれをやればいいんだ」「これだったら貢献できそうだ」「ここで頑張っていこう」と感じてもらえるような、会社がやろうとしてることをきちんと理解し、自分がやることも明確にできる場を作るのも大切にしています。
実際にグループ全体で実施している社員のモチベーション調査では、やるべきことの理解度の数値が上がっていて、結果満足度も向上していました。

SO Technologiesは「いい人」の集合体

——　確かに四半期の面談で、自分がやっていくことがより明確化したような気がします。しかもそれが代表との1on1だったのには、驚かされました。

2019年までは1on1でしてきましたね。ただ2019年の途中からはマネジメント陣にメンバーとの1on1を任せることにしました。
僕が担ってきた仕事をできる人を育てるのも、経営者としての大きな仕事ですから。次世代の経営者、次世代の会社をリードする人を1人でも多く生み出すためにも、多少リスクを負ってでも彼らに任せていくことにしました。

——　マネジメント陣の成長も、会社の成長に大きく寄与したのでは？

会社全体の成長要素の1つは間違いなく、マネジメント陣の成長だと思っています。僕がマネジメントに直接関与しない状況でも従業員満足度が上がってるという事実が、その証拠でしょう。

今後さらにマネジメントできる人が増えていけば増えていくほど、メンバーに新たなポストやチャレンジの機会が生まれ、組織の新陳代謝にも繋がっていきますよね。
なによりマネジメント陣の彼らだって成長していきたいという欲求を持っているので、それに応える会社でありたいと思っています。

——　以前のメッセージで山家さんはSO Technologiesを、「誰かをなんとかしたい」と貢献欲求型先行の会社だと仰っていました。

「誰かをなんとかしたい」という貢献欲求型と「自分がどうなりたい」という成長欲求型、会社が成長するためにはどちらが必要か、ではなくどちらが先かという話ですね。
もちろん自身の成長は大事です。ただ自分、自分とそればかりだと、誰も見てくれなくなりますよね。自分が成長の先に誰かへの貢献があってはじめて、自分にも返ってくるんだと思います。

SO Technologiesは「日本を地方を中小企業をテクノロジーで元気にしたい」という想いの実現のためプロダクトを作ります。そしてそれに共感し、成長しなければと思う人が集っています。
これがSO Technologiesの揺るがないカルチャーとなっていますね。

得意を伸ばしていける組織へ

——　これからのSO Technologiesの目標を教えてください。

直近の目標は、「たくさんの企業に使ってもらうこと」です。数値としては今の1.5倍に増やしていきたいと目標を立てています。

2020年は思いがけない事態もありましたが、開発自体はコロナに影響されないことがわかり、これから攻めるための準備を整えることができたんです。
だからあとは、目標を達成するだけですね。

そして長期的な目標としてはやはり、お金をたくさん持っている企業ではなく、お金があまりなくて困っている企業を中心に、引き続き支援していくことを掲げています。

そのためには「従業員ファースト」のスタイルは崩さず、かつSO Technologiesにしかできないプロダクトを作っていきたいです。自分たちの得意なところを伸ばすことが、ユーザーの満足にも繋がると思っているので。
そしてその満足はきっと、社員のみんなに「会社が目指していること」への共感を与えてくれるとも思っています。プロダクトを通して理念への共感をさらに深めていけたらいいですよね。

ただ１つ懸念点があって。2021年、僕、厄年なんですよ。なのでうまくいかなかったら厄年のせいだと伝えたいですね（笑）。