【イベントレポート】D&I　WORKSHOP 2020～ニューノーマルなD&Iを考える～（後編）

こんにちは。
セプテーニのPR担当の江里です！

セプテーニグループでは、CSRの重点テーマのひとつとして、「ダイバーシティ＆インクルージョン」を掲げ、さまざまな取り組みを行っています。

先日、その取り組みの一環として、「ダイバーシティ＆インクルージョンの重要性」と「女性が活躍するためのキャリア構築」をテーマとしたワークショップ「D&I　WORKSHOP 2020」をオンライン配信にて開催しました。

▼前編はこちら

今回は、イベントレポートの後編として、第2部の岡島氏と当社代表の佐藤によるトークセッションの模様をお届けします。ぜひご覧ください！

セプテーニグループ×D&I×ニューノーマルは相性が良い

佐藤）
今回のD&Iワークショップのテーマ「多様性を活かす組織開発とキャリア開発」に沿って、第2部では岡島さんとトークセッションを行いたいと思います。

最初にひとつお伺いしたいのですが、現在はwithコロナということで、ビフォーコロナと比べて岡島さんの環境で何か変わったことはありますか？

岡島悦子氏、以下岡島）
私はどちらかというと以前から個人の価値感がはっきりしていた方だと思うのですが、今はそれがより顕在化してきたかなと思います。

娘がまだ2歳ということもあり、この状況下では、ワークライフバランスというのは難しくて、ワークとライフがごちゃまぜになる“ワークアズライフ”になっていますね。そうした中で様々な発見があって、子供の成長を近くで見守れる時間ができたのはすごくありがたいことだなとか、自分の優先順位や好き嫌いがより明らかになったなと。これは私だけじゃなく、多くの方も感じていることなのかなと思います。

佐藤）
たしかに価値観がより顕在化するのは感じましたね。
僕個人の生活の変化でいうと、とても小さなことで恐縮ですが（笑）家族の朝食を作る機会が増えました。美味しく作りたい、一人ひとりに合わせた料理を提供したい、とはいえ洗い物は楽にしたい、と考えていくと、それはそれで新しい気づきが多いんです。ある種、キッチンに立つということはプレーヤーと役割が近いので、マネジメントの立場が長くなってきた分、改めていろんなことに気づくことができました。

岡島）
あと、聞くことがメインのオンライン会議のときは、耳だけ聞いて、並行で別のタスクをするなど、マルチタスクが可能になりましたよね。自分がバリューを出せるポイントで早めに話しておく、ということを意識するようにもなりました。

佐藤）
自宅で会議をする上でのスキルみたいなものがいろいろ出てきますよね。いかにスムーズに会議中の宅配便に対応するかとか（笑）。

さて今日のテーマはD&Iということですけど、日常が変わっていくと、多様さの幅もより広がっていくなと思うんですよね。

岡島）
そう思います。価値観がより顕在化する、というお話をしましたけど、何を好きなのか気づくって大きな一歩だと思うんです。第１部の講演でもお話ししたのですが、今後仮に60年働くとなると、好きじゃないことを60年続けていくのは苦痛ですよね。なので、少しずつ好きな方向へ変化させていくことになるんだろうなと。そう考えると、変化を繰り返してきたセプテーニグループとD&I、ニューノーマルって、掛け合わせがすごくいいと思いますね。

佐藤）
たしかに相性の良さはとても感じますね。
最近とてもいいなと思ったことがあって。あるグループメンバーが「あなたの個人理念の創出をお手伝いします」という活動をしていて、そこではいろんな人の個人理念の言語化をサポートしてるようなのですが、先日開催されたセプテーニグループの社内新規事業プランコンテストでも、そのサポートを受けた出場者の方がピッチの冒頭で、「私の個人理念はこれです」と紹介していたんですね。

事業責任者というのは、世の中に自分は何を発信していきたいか、自分の解決したいことは何なのか、という思いがあって、それが事業の根底としてあるわけですよね。個人理念をつくるにあたって、自分と向き合い、言語化されていると、すごく事業やプロダクトに対して理解がしやすいんです。
「Why me」がすっと入ってくる。

これも多様性の促進だと思っていて。誰一人として同じ理念はないと思いますし、多様性を受け入れつつ、まわりにそれを開示していくということなので、すごくいい取り組みだと思いましたね。

岡島）
ベンチャーキャピタリストも「人に張る」って言いますよね。事業ドメインはやっていくうちにだんだん動いていくので。個人理念を言語化するということは、第1部でお話しした、強みの掛け算で戦っていく、ということにも親和性があるので、とてもいいですね。

セプテーニグループのダイバーシティステージ

第1部の岡島さんの講演の中で、ダイバーシティ1.0、ダイバーシティ2.0・・・と、ダイバーシティの段階がいくつかあるというお話がありましたけど、我々の段階はダイバーシティ2.0の途中だと思っています。

当社の女性管理職比率を見てもここ5年くらいで加速感が出てきていて、女性の活躍促進への手応えが増えているんですよね。

▼第一部資料

岡島）
かつ利益実感みたいなものがでてきた。成果として上がってきているってことですよね。

佐藤）
はい。セプテーニグループはこの２番目のカーブの途中くらいにいるのだと現状理解をしていますが、だとすると、この次に出てくる壁をクリアすると、もう一段階ステップアップできるんじゃないかと思っているんですが、そのあたり、特に「個の中の多様性」「固有の最小多様性」について、もう少し詳しく教えていただきたいです。

岡島）
個の中の多様性というのは、「イントラパーソナル・ダイバーシティ」と世の中で言われているもので、他社でも近年とても強化しています。

ある会社さんでは、職種変更と呼ばれる、いわゆるジョブローテーションをカンパニーを超えて実行していて、社員の50％以上の人がジョブローテーションを経験している状態になっています。これまで小売販売をやっていたけれど今はFinTechをやっているとか、あるいは以前はFinTechをやっていたけど、今はクリエイティブをやっていますという経歴を持った人が現れています。

それにより、新たな事業をやろうとなった時に、様々なスキルや経験を持った人を社内から集めやすいんですよね。つまり外から人を採用しなくてもよくなる。そして職種・業種を超えてのマネジメントができる人たちが出てくる。こういったことを個の多様性と言ってます。これはセプテーニグループでもこれまで相当やってきていることですね。

佐藤）
なるほど。では、「固有の最小多様性」はいかがですか？

岡島）
これは例えば、女性や中途社員や海外経験者、出戻り社員がそれぞれ何割くらいいると最もイノベーションが起きやすいかな、というようなことです。多様性は属性ではないと言いつつも、どんな要素を持つ人がどれくらいいるとアントレプレナーが生まれやすいか、みたいなレシピを、セプテーニグループの最小多様性として規定できるといいなと思っています。

佐藤）
ブレンドの割合。何が何割というのが、自分たちなりの型として身に付けられている状態ということですね。

岡島）
はい。

佐藤）
なるほど、段々わかってきました。その「固有の最少多様性」を考える上で、ひとついいなと思ったのは、我々でいうと、「デジタルマーケティング事業」と「メディアプラットフォーム事業」を展開していますが、これらは大きく分けると顧客が違うんですよね。最小多様性のミックスを考える上で、BtoB向けサービスとBtoC向けサービスの両方がわかっている人材を増やすのはすごくいいなと思いました。

岡島）
いいですね。おそらくそれぞれ使っている筋肉が違うので、その両方の経験があるというのはいいですね。

佐藤）
事業が変わって、誰に価値を出したいのかというエネルギーの向き方、ベクトルが変わるだけで、これだけ視点が変わるんだっていうことを僕自身経験したということもあるし、それを経験したメンバーの成長を見ていてもすごく感じるんですよ。これはうちのグループならではの多様性、特にキャリア・経験という意味での多様性を出していく上で、すごく大切だなと感じます。

岡島）
しかも両側持っていると、こういうコロナのようなリスクにすごく強い。

佐藤）
そのあたりを我々の事業の面でのユニークさにしつつ、やっぱり人は現場で育つし人は事業で育つので、任せることや向き合うことそのものが多様化すれば、育つ人も多様化する気がしてます。

岡島）
そう思います。今おっしゃったような、BtoBならびにBtoCをやったみたいなことを、AI人事システムの因子として入れたり、あるいは、職種変更を経験した人が何％いる。みたいなことを外に開示していけると、セプテーニグループの強みがそこにあるということが明確になってきていいかなと思います。

リモートワークがダイバーシティとインクルージョンを加速させる

佐藤）
よくわかりました。あと、最近感じていることで、D&Iに取り組むことで、組織成長や売上拡大、企業価値の向上などの実感がわいてくると、自走型で有無を言わさず、D&Iが勝手にグイグイ進むと思うんですよ。でも、成長実感を得られる前には、いろいろと先行投資をする必要があって、このワークショップもその一つだと思うんですけど。

岡島）
「昔はこういうワークショップをやってたよね」って言えるといいですよね。

佐藤）
そうなんですよ。WOMAN賞が発展的に解消したように、目的が達成され、文字通りニューノーマルが定着し、特別な施策を行わなくてもこれが普通の状態となるのが理想ですよね。
そのためにも、多様性を事業成長につなげていくことが次の課題なのかなと思いました。

岡島）
そうですね。最近メインになっているオンライン会議やリモートワークという働き方は、D&Iを自走型にする中ですごくチャンスだと思っています。これまでオフラインでやっていた会議では、やっぱり偉い人の意見に重みがおかれたり、若手やマイノリティの人は発言しにくいみたいな空気感があった中で、オンラインでは、それらを全て取っ払える商習慣の行動変化が起きていると思うので、様々な人の意見が入りやすくなっていると思います。

佐藤）
まさにそうですね。ちょうど同じことを思っていました。会議がオンライン主体になって4ヶ月くらいになりますが、これの良し悪しはあるにせよ、良しの方向でいうと、「圧がかけられないフラットさ」ということがあります。対面だとやはり五感で感じ取るので非言語で圧をかけられるんですよね。圧といっても様々で、情熱を伝えやすかったり、仲間をつくりやすいという良い圧もあれば、逆に、パワハラ、セクハラなどハラスメントは負の圧の中で生まれやすい。
先ほど岡島さんのおっしゃっていた、年齢や年次、役職もある種の圧だと思うんですよね。その中で、その圧をとっぱらって、極めてフラットにその人のありのままで勝負しなければならないことになります。

岡島）
そうですよね。商談の場合など、今までオフラインで強かった企業がオンラインでもそのままかといったらそうではないと思います。先日の役員会で、セプテーニグループはむしろオンラインでの商談が得意という話もありましたね。

佐藤）
まだまだソースが少ないのではっきりとは言えませんが、うちの社風って、オンライン営業向きなのかなとちょっと思っていたりしている今日この頃です（笑）。
なのでおっしゃる通り、圧がかけにくいということは、ある種のチャンスだと思います。全員が制約下にいて、みんなが不便。つまり、みんながハンディキャップに向き合う社会になっているんですよね。

岡島）
私は、全ての人が何らかの状況においてはマイノリティなんじゃないかと思っています。それが今回顕在化したというか、ITリテラシーの差でマイノリティを感じている年配の方も世の中にたくさんいらっしゃると思います。

佐藤）
ありますよね。つまり自分は常にマジョリティにいて、有力だと思っていたら、実はこの部分ではすごくマイノリティで無力だったとなると、無力な状態に対して寛容になれたりとか、やさしくなれたりとか、相手に共感できたりとか、優しさスキルや共感スキルといったインクルージョン力が上がりますよね。だからまさにこの状況というのは、ダイバーシティも、インクルージョンも受け入れられやすい環境だと思います。
たとえば女性や外国人の活躍推進って、女性や外国人のためにだけに行っていることじゃないんですよね。社会全体の全体最適だったり最大多数の幸福を追究する上で、女性や外国人の方に頑張ってもらわないと労働力足らないじゃんっていうのが、全体の課題で。

だからD&Iって、あるマイノリティの人を助けることが目的なのではなくて、それは手段ですと。社会全体がよくなって、みんなが幸せになるためのプロセスです。その中に、マイノリティの人たちに当てる光があるんだ、となると、寛容度って上がりそうな気がするんですよね。

岡島）
そう思います。オンライン会議でも、子供がちょろちょろしちゃうとか、犬が映っちゃうとかあるじゃないですか。ちょっとみんなの家族環境とか生活感が見えてくることで、よりその共感度みたいなものも上がっている気がします。

佐藤）
お子さんが出てきてもなんとも思わないですよね。本人はすごく恐縮したりするんですけど、むしろ会議の場が和みますし。それで一度受け入れられると、その後は本人もそんなに恐縮しなくなっていって。たぶんこれが寛容度が上がっていくプロセスなんだと思います。

岡島）
だから許容度とかインクルーシブさみたいなものがみなさんのベースにあって、そのベースには信頼感みたいなものが重要だとは思うんですけれども、ここがけっこう潮目の変わってきてるところですよね。

佐藤）
まさに信頼感ですよね。だから関係構築さえできていれば、そのあとのプロセスはリモートだったとしても特に支障はないと思います。寛容さが増える、インクルージョン度合が上がるという意味では、リモートの方がより良い環境と思えます。

だからこそ、前段でお話した信頼関係の構築というのは、オフラインによる対面でのコミュニケーションの価値がやはり大半を占めると思います。理念とか価値観の共有とか、個々人の信頼関係の構築とかチーミングとか、このあたりをこの環境下で取り組んでいくっていうは、ダイバーシティを実現するためのある種ステップとして必要なんだろうなと思います。

岡島）
今年のセプテーニグループの新入社員の方々って、オンラインで採用されて、入社後の研修もオンラインなので、やっぱり信頼感を作っていくことには、いろいろやっておられると思うんですけど。そういうリアルでしかできない価値みたいなことも今後抽出されていくかなって気がしますね。

佐藤）
そうですね。オフィスのあり方とか、リモートワークじゃない方がいい仕事ってなんだっけってことをこれから抽出しながら、これから先の働き方全般を設計していけるといいかなと思っています。

さて、たくさん質問をいただいているので質疑応答に移りましょうか。

無意識に、相手に同質性を求めているのでは？

佐藤）
では１つ目の質問。

Q：『出産を機に、優先順位が「家族＞仕事」になりました。』という、頼りにしていた女性メンバーがいました。それ以降、気を遣い過ぎてしまい、任せることにブレーキをかけがちな自分がいます。変わらず任せることに努め、仕事にやりがいを感じてもらうために、工夫できること、意識したほうがいいことがあればアドバイスいただきたいです。

佐藤）
おそらく男性上司からの質問ですね。

岡島）
本人がどうしたいかってことを第一に考えてもらって、選択肢を提供することがいいと思っています。2人目も産みたいから今は仕事を頑張ってキャリアを積みたいですって方や、親御さんに子供の面倒見てもらえるので時間的な制約は比較的ありませんって方など、その方によって生活環境によってもだいぶ違うかと思うので、まずは本人に聞いてみる。この女性メンバーの方も「家族＞仕事」って言っているけれど、これも子供の成長によってだいぶ変わってくるんだと思うんですよね。なのでそこはこまめに本人と話をするってことに尽きるんじゃないかなって思います。

佐藤）
そうですよね。「任せることにブレーキをかけがちな自分がいます」とありますが、任せたいという意思は伝えてもいいと思うんですよね。それをどう受け取るかは相手だと。質問者の方は、無意識に相手に同質性を求めているのかな、と思いました。自分と相手が同じであるという前提で、だとするならば、相手に気を遣わなければならないと。でも、「相手と自分は全く違う人間であって、自分は相手を変えることはできない」というように、価値観の違いを前提としていくと、だいぶコミュニケーションもスムーズになるかなと思います。

岡島）
あと、初めての出産・初めての育児というと、どうしても母親側の方が保険をかけたがる傾向にあります。上司としては、できるだけ早く戻ってきてほしいと思っていても、いつぐらいに復帰する予定か聞かれると、ちょっと遅めに答えてしまう。それは未知のことだからなんです。でもその時に上司から「できるだけ早く戻ってきてほしい、復帰後の働き方は柔軟に対応するから」と言ってあげられるかどうかみたいなことはすごく大きいですね。

佐藤）
背中を押すみたいなね。

岡島）
他社さんの事例ですけど、時短勤務できる期間を、お子さんが中学生くらいまでの間で、４回くらいに分けて取れるようにしているケースもあります。

佐藤）
社内にいる人たちの多様性が確保されていると、そのあたりの制度設計も緻密になるんだろうなと思います。

岡島）
かつ、その制度を使っている人たちがチューニングしていって、解像度を上げていくのがいいと思います。

佐藤）
うちの会社でいうと、まだまだ若い人が多くて人口動態の偏りがあって、中学生のお子さんを持つ人がすごく少ない状態なので、その辺のシチュエーションへの理解度とか組織の中での解像度がまだ低くて、共感できる土壌がまだ十分整っていない状況だと思っています。ここは環境改善を続けていけば、おそらく時間とともに徐々に緩和されていき、経験談や解決策が蓄積されていくことで自然と解消されてくるという気がします。

岡島）
そう思います。だからhug-kumi委員会（※）のようなところで、社員の声を拾えていけるといいですね。

※hug-kumi委員会：全社員のワークライフバランス向上を目的とした社長を委員長とする部門横断プロジェクト。

出産を経てからのキャリア形成

佐藤）
では次の質問いきましょうか。岡島さん、どれか答えたいもの選んでもらっていいですか？

岡島）
ではこれいきましょう。

Q：キャリアの前倒しの重要性について非常に共感しました。一方で、既に出産を経てからのキャリア形成について、もう少し詳しくお話伺えたら嬉しいです。

岡島）
キャリアの前倒しについては先ほどお話したとおりですが、出産後も同じかなと思っていて。もちろんいろんな制約はあるとは思うんですけれども、やっぱりこの人の強みはなんだろう？みたいなことがはっきりしていると非常にいいかなと思うので、それをつくる努力をされることをおすすめします。強みが明確になるようにできるといいのかなという気がします。

佐藤）
そうですよね。出産を経てからのキャリア形成って、まさに質問された方の感覚がすごくわかる気がしていて。たぶんセプテーニグループでいうと、出産されてから復職までのハードルはかなり下がってきていて。むしろその後のキャリアでどう活躍してもらうか、本人にとって活躍がイメージできるかというところが課題なのかなと。産後復職後の成長、それは組織への貢献もそうだし、自分への肯定感をどうもてるのかってところが、今我々が取り組むべきところなのかなと思います。

岡島）
産後復職された方の中には、仕事も子育ても十分にできてないんじゃないかという罪悪感をお持ちの方も多いかと思うのですが、ぜひそれを一回忘れてほしいなと思います。これは自分への戒めも含め（笑）。

会社側が期待値をしっかり伝えるということもそうですが、子育てにおいても家族でしっかり話して、家族それぞれが何をどこまでやれるのかといった、期待値を揃える作業を都度都度やっていく必要があると思います。
一方で、セプテーニグループではまだあまり事例がないかもしれませんが、子育ては徐々に親の手が離れていくのがイメージできるけれど、介護・闘病の方は終わりがみえないので大変だと思います。逆にとってみると、そういう状況でも自分がバリューを出せるようにするにはどうすればいいのか、というところだと思います。

なので、育児に関してはいつかは終わるということで、みなさんその先の人生の方が長いので、キャリアを諦めて降りてしまわないことがやっぱり重要かなと思います。

過小評価病、承認欲求病の乗り越え方

佐藤）
では次の質問いきましょうか。

Q：過小評価病にとても共感したのですが、岡島さん自身はこの病をどのように乗り越えられたのでしょうか？

岡島）
過小評価病もそうなんですが、承認欲求病も、まだ完全には解脱できていないと思います。私の経歴を見ていただいたらわかるように、超ブランド志向だったんです。当時は、自分のやりたいこともあまりわかっていなかったし、自分の価値観がどこにあるかよりも、周りにすごいねって言われることが自分の成長の糧みたいになっていたところも正直ありました。

それをどうやって解脱できたかというと、やっぱり結婚と社長就任ですね。この二つが37歳くらいでちょうど来たという感じです。結婚したことによって、親との結びつきが薄れたことと、自分のベースキャンプみたいなところができて、本当に困っている時には支えになるプラットフォームのような家族を確立できたことで、みんなから好かれなくてもいいんだなって思えるようになれたんです。

あと、社長になったことで、自分の意思決定によって日陰も日向もできるから、全員から好かれることは無理で、嫌われる意思決定もしなければいけない、と実感値として持てたというのが大きいですね。どちらかと言うとすごく遅咲きだと思います。

佐藤）質問した方にとってはすごく勇気がわくコメントだと思います。ありがとうございます。終了時間が迫ってきましたので、最後に岡島さん、一言お願いします。

おわりに

岡島）
素晴らしい機会をいただきありがとうございました。途中でもいろいろとお話ししてきましたが、D&Iは、セプテーニグループにとって強みの１つになるんじゃないかなと思っています。変化に強い人材をつくる、変化に強い仕組みをつくるということを踏まえても、これは強力なレシピだなと思っていますし、ニューノーマルといわれるコロナ禍での転換点も後押しとなると思うので、「2020年のD&Iワークショップからぐっと進んだよね」とか「実感値を持って、みんながD&Iって楽しいし、進めていくと成果上がるね、業績上がるね」と言えるようになるといいなと思います。

佐藤）
今回は初めてのウェビナー形式でのD&Iワークショップしたが、自分自身も勉強になったし、改めてD&Iが我々にとってどんな価値を持つのかということが、以前にも増して確信を持てました。

企業の価値ってなんだろうということを考えると、もちろん一義的には顧客への提供価値を上げて、売上利益を持続的に上げて、株主価値を上げるということなんですけれど。数字を上げることだけに留まらず、世の中によりいい影響を与えられる、必要とされるような組織や事業を創っていくってことが、企業価値という観点でも本当に大事なことなんだと考えています。その中でD&Iというのは、セプテーニグループの中核の価値観の1つに位置しているということを、是非これからも強調していければと思います。

＊＊＊　ワークショップ運営事務局　あとがき　＊＊＊

2015年に開催して以来、5年ぶりの開催となったD&Iワークショップ。初のオンライン開催となった今回、画面越しに参加した方々からは、下記のような感想が寄せられました。

「これまで一つの部署で長く頑張ると無意識に考えていたが、なるべく早いうちに様々な職務を経験し、キャリアの幅をもたせておくという考え方を知ることで、得意不得意を肯定できたり、今後の柔軟性に役立つ筋肉にもなるという話に、とても納得した。」

「育休中にこのような話が聞けてよかった。これから復帰にあたって不安があるが、前段階としてこういうことを考えられてとても良かった。」

「経営を財務面、非財務面の両輪で考えていくという強いメッセージを受け取りました。また「人」を1番の資産と考えることの難しさ、面白さを感じました。」

「改めてダイバシティーとこのコロナ禍での働き方について考えるよい機会になりました！」

それぞれに、学びのある時間となったようです。

数年後に開催するD&Iワークショップでは、どのような話題が中心になるのでしょうか。「昔のD&Iワークショップって、女性活躍推進の話をしてたらしいよ！」と社員に驚かれるくらいD&Iを推進できるよう、これからも一歩ずつ取り組みを進めたいと思います。

note（D&I　WORKSHOP 2020～ニューノーマルなD&Iを考える～ #イベントレポート（後編））からの転載