中長期の事業成長に欠かせない、プレックスの新たなバリューと組織のカルチャーを知る

１）組織の拡大を見据えて刷新した、プレックスのバリュー

—はじめに、バリューの見直しをすることにした経緯について教えてください。

黒﨑　以前は、「遊んで試して実現する」「成果にこだわる」「チームで勝つ」「誠実であれ」という4つのバリューを掲げていましたが、人事の渡邉さんから「よりプレックスらしさが伝わるようなバリューにした方が良いのではないか？」という意見をもらい、それから約9ヶ月にわたる議論を重ねて、新たに「顧客・高み・一丸」というバリューを設定しました。渡邉　組織の一員として、行動や考え方についての指針がないまま走り続けていくのは不安なので、将来の組織拡大を見据えて、早い段階でプレックスらしい行動や考え方の指針を示した方が良いと考え、黒﨑さんにバリューの見直しを提案したという経緯です。

—新たに設定したバリューのポイントについても教えてください。

黒﨑　近い将来、数百人、数千人規模の組織へと拡大していく予定なので、バリューが浸透しやすいようにわかりやすくシンプルにすることを意識し、「顧客・高み・一丸」という当社が大事にしたい価値観をバリューとして掲げました。加えて、それぞれのバリューに紐づく具体的な行動や考え方を行動規範として定めています。スタートアップの創業フェーズは、明日生きるか死ぬかわからない不確実な状況を乗り越えていかなくてはいけません。そのため、以前のバリューは成果に直結する内容がほとんどでしたが、新たなバリューには「当事者意識を持ってほしい」とか、「率直に意見を出して話し合ってほしい」など、成果には直結しないものの、会社として大事にしたい行動や考え方を多く取り入れています。また、当社が掲げる「日本を動かす仕組みを作る」というミッション実現に向けて、インフラ産業の課題を解決していくためには、顧客の痛みを理解し寄り添うことが必要なので、「顧客」という外向きのバリューが加わったのも一つのポイントです。

２）一人ひとりの意見をもとに完成した、プレックスらしい行動規範

—新しいバリューや行動指針はどのようにして作っていったのですか？

黒﨑　最初は私が草案を作成して大きな方向性を示し、そこから何度も議論を重ね、メンバーの意見を取り入れながら作りあげていきました。最終的には、草案から半分くらいの内容がアップデートされています。

渡邉　具体的にはKPT分析という手法を用いて、今までやっていて継続した方が良いことと、変えた方が良いことを洗い出し、その中で問題としてあがったものをマインドの問題なのか、組織の問題なのか、仕組みの問題なのか分析し、私が現場の代表として意見を取りまとめました。その際に、黒﨑さんの草案はとても目線が高く、現場の目線とはギャップがあることがわかったので、そうしたことも率直に話しながら議論を深めていき、少し手を伸ばせば届くくらいの行動規範になるようにすり合わせていきました。
またバリューの検討を進める段階から、組織に浸透させていくことを意識していたので、一人ひとりが関わりを持てるように、全社員が参加する形式で行動規範についての意見交換をおこないました。

—バリューの浸透のために、取り組んでいることがあれば教えてください。

渡邉　何度も議論を重ねてバリューの見直しを進めたので、個人的には思い入れが強いですが、毎月新しいメンバーが増えているので、社内への浸透は時間をかけて取り組んでいく必要があると感じています。そのため各事業部から有志でメンバーを募り、リファラルの促進とカルチャーの浸透を図るチームを設けて活動しています。

黒﨑　日々のコミュニケーションのなかでバリューが自然に使われるくらい、組織に浸透することが大事なので、トップダウンでバリューの浸透を促すのではなく、渡邉さんや有志のチームの皆さんにお任せしています。

3）仕組み化と個別化の両方を大切にする組織

—9つある行動指針の中でも、「足し算から掛け算へ」というのは特徴的ですね。

渡邉　これまでのプレックスは優れた能力を持つ個が集まり、一人ひとりが全力で自分の役割を果たすことで成長してきました。ただ現場の声を聞いてみると、チームとしての一体感を求めているメンバーも多く、個の集合体ではなくチームとして機能する組織にしていく必要性を感じました。そのためには、個の力を掛け合わせてチームで価値を最大化していくという考え方が必要なので、「足し算から掛け算へ」という行動指針を採用しました。

黒﨑　事業の成長に伴い、人もポジションも増えているので、当社ではその時々の組織の状態に応じて柔軟に業務アサインを調整し、個人が能力を最大限発揮できる環境を提供しています。適材適所で組織の最適化を図り、全体の価値を最大化していくためには、一人が一つの業務や役割にとどまらず価値を発揮していくことが重要です。「足し算から掛け算へ」という行動指針にはそうした意味合いも含まれています。

—「少ない資源で多くを実現する」という行動指針も、プレックスならではの表現ですね。

黒﨑時間や人数、リソースなど様々な制限がある中で、「どのようにすれば効率よく物事を達成できるのか」、「成果を最大化できるのか」を追求することによって、質の高いアウトプットが生まれると考えているので、「少ない資源で多くを実現する」という言葉はまさに当社の特徴を表していると思います。

一方で、全てを仕組み化して効率だけを追求してしまうと、一人ひとりの個性が失われてつまらない組織になり、良い人材が離職してしまうので、仕組み化と個別化のバランスを大切にしています。いくら仕組みを整えたり効率を追求したりしても、個人の能力や特殊性と業務や役割との相性によって、どれだけレバレッジを効かせることができるかは変わるので、一人ひとりに適した業務や役割を担ってもらうことで、個人と組織のパフォーマンスを最大化していくというのが当社が目指す理想的な形です。

４）やりがいと成果のバランスを取りながら働ける環境

—星野さんと飯島さんは前職でも人材紹介に携わっていたということですが、プレックスとの違いはありますか？

星野前職では看護師の人材紹介をしていたのですが、毎月の目標達成のために無理をして契約やマッチングを進めることがあり、誰のために、何のために仕事をしているのかわからなくなることがありました。また、誰がやっても同じオペレーションで個性が活かされない環境にもどかしさを感じていました。

プレックスでは求職者にもクライアントにも適切に情報を提供し、双方にとって良い形になるように仕事を進めることができ、やりがいを感じています。もちろん貪欲に成果を追求することも大切ですが、やりがいと成果のバランスを取りながら働けるのは私にとって非常に良い環境です。

一方で、まだ整っていない部分もあるので、良くも悪くも仕組みを改善していく余地は多分にあります。今後、組織の拡大に伴い様々な問題が生じることも考えられるので、それが事業成長の妨げにならないように、各人が仕事に対する意識や情報リテラシーを高めていくことが大切だと考えています。

飯島私は新卒で入った会社で人材紹介に携わっていたのですが、完全にオペレーションが出来上がっていたため、自分で考えたり工夫したりする余地はほとんどありませんでした。業務を効率的にこなすだけの環境で働き続けても、自分自身の成長には限界があると感じ、会社の雰囲気の良さや自身の中長期のキャリアを考慮してプレックスへの転職を決めました。今は程よい一体感を味わいながら仕事に取り組むことができています。

—これまで人材紹介に携わった経験がある方は、やりがいと成果のバランスやチームとしての一体感を求めているんですね。

渡邉私も大手の人材紹介会社で働いていたので、その気持ちはとても良くわかります。前職では自分が担当している顧客について相談する相手もおらず、個人プレーの要素が強かったです。社内に報告する内容も契約件数や売上が中心で、個人の成果にばかり焦点が当たる環境でした。

当社の場合は、エリアごとにチームを編成しているので、自然とチームでの一体感が醸成されやすい環境です。また、入社時期の近いメンバー同士で積極的に情報共有をおこない、お互いにサポートし合う様子もよく目にします。それが「一丸」というバリューに表われているのだと思います。当社のようにチームで協力したり助け合ったりしながら一体感を得られる環境は、同じ業界の中では少ないのかもしれません。

５）異業種から転職して感じるプレックスの魅力

—原田さんと高塚さんは異業種からプレックスに入社されたと伺いました。全く違う環境に飛び込んでみていかがですか？

原田業界自体が初めてなので他社のことはわかりませんが、人材紹介に携わったことのある方たちの話を聞けば聞くほど、プレックスは仕組みと個性を許容するバランスが取れた環境なのだと感じます。

社内のメンバーに限らず、求職者やクライアントの担当者にもそれぞれ個性があるので、いくらデータを活用して効率的なマッチングをしようとしても、決まった仕組みやオペレーションを回すだけでは、最適なマッチングは実現しません。プレックスがこのスピードで事業を成長させることができているのは、仕組みと個性を許容するバランスが上手く取れていることが一つの要因だと思います。

高塚私は以前、不動産賃貸会社で店長を務めていました。仕事自体は楽しかったのですが、自社の利益の最大化だけが重視され、お客様やオーナーの利益を犠牲にして成り立っていることに疑問を感じていました。

プレックスに転職した当初は、人材紹介について右も左もわからない状態でしたが、自社の利潤追求だけではなく、求職者やクライアントにとって最善の選択肢を提示し、三方良しで価値提供できる仕事に携われていることに喜びを感じています。

また、昨年から今年にかけて、物流事業が人員を増やさずに劇的に伸びていく様子を目の当たりにして、「足し算から掛け算へ」というバリューの意味を肌で感じました。前職では掛け算で事業が伸びていく経験をしたことがなかったので、自ら能動的に動いて事業を掛け算で成長させることができるようになることが当面の目標です。

６）バリューの浸透により加速する、中長期での事業成長

—新たなバリューが、今後のプレックスの成長にどのように影響すると考えていますか？

渡邉今年度末には現在の150名から220名程度の体制になる見通しですが、組織が急拡大するタイミングで、「とりあえず成果をあげれば何をやってもいい」という風潮が広まると、組織は一瞬で崩壊してしまいます。そうしたことがないように、プレックスが大切にしたい行動や考え方をきちんと示し、「何が望ましくて何が良くないのか」、「どのような人材が求められるのか」を明確にしておくことで、一人ひとりの迷いが減り、中長期で組織の成長に良い影響が生じると考えています。

黒﨑バリューが完全に定着するまでには2年程度の時間が必要だと考えていますが、嬉しいことに少しずつバリューに基づいた行動や考え方が見受けられるようになってきました。

行動指針にあるように、提供価値の徹底追求に取り組み、最速かつ最大の成果を目指し、信頼関係を築きながら価値を創出する人材が増えれば、組織の基盤は強化されていきます。そうして社内で人材が育つことで、事業領域やビジネスモデルの拡張にも取り組みやすくなるので、バリューの浸透は中長期で事業成長にも大いに寄与すると考えています。

今後さらにバリューが浸透していくことで、一人ひとりの日々の行動にも小さな変化が生まれ、個人や組織の成長を促す良い循環が生まれることを期待しています。

2〜3年後には会社や組織の状況も大きく変化しているはずなので、組織の状態に応じて行動指針をブラッシュアップしながら、将来的には「プレックスの最大の強みはカルチャーです」と言えるようにしていきたいですね。

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