【The Consultant Vol.3】〜経営理念「変」を掲げるPCJとコンサルティング業界の未来〜

はじめに：

私たちパクテラ・コンサルティング・ジャパン（以下：PCJ）はデジタル領域に強みを持つグローバルファームで、設立7期目でありながら世界基準のナレッジを有し、大手企業様を中心に日々コンサルティングサービスを提供しております。

The Consultantとは？

内資・外資の様々なファームで経験を積んだコンサルタントがPCJの魅力について客観的な視点で語る企画です。コンサルティングファームを運営するために必要なデリバリー、営業、チームビルディング、育成などの観点について連載式で情報をお届けします。第３回は弊社コンサルティング事業本部長椎名とPartner 中田が考える経営理念「変」と未来のコンサルティング業界についてトークセッションした模様をお届けします。

Interviewee Profile：

椎名　浩太郎（執行役員）

東京大学工学部卒。スタンフォード大学工学修士。
IHIにて、宇宙開発業務に従事し、人工衛星推進系やロケット開発等の研究企画・開発を担当。その後、ジェミニコンサルティング（現strategy＆）に入社し、製造業を中心として、新規事業計画立案、企業再生、R＆D戦略立案等数多くのプロジェクトに参画。その後、外資系メーカーや外資系コンサルティングファームを経て、現在はパクテラ・コンサルティング・ジャパン執行役員として、コンサルティング事業部門を率いる。グロービス・マネジメント・スクール、マーケティング・経営戦略基礎講座講師。

中田　浩司（Partner）

東京工業大学経営工学士。SFSU（サンフランシスコ州大学）MBA。国内シンクタンクに新卒入社。その後、日系大手コンサルティングファーム執行役員、外資系大手SI企業パートナーを歴任。「戦略デザイン」を提唱し、クライアント企業の経営・事業戦略の策定を中心に支援、プロジェクト経験数は150を超える。人材育成や組織設計など会社運営によりコミットしたいという思いから、2021年パクテラ・コンサルティング・ジャパンに参画。

Interviewer Profile：

渋谷尚（事業戦略室事業部長）

国内大学を卒業後、日系大手コンサルティングファームに入社。その後、外資系大手コンサルティングファームを経て2016年にパクテラ・コンサルティング・ジャパン会社に入社。当時はコンサルタントとして主に金融業界を中心に戦略立案、プロジェクト立ち上げ、BPR等ビジネスコンサルティングを実施。一度、国内ベンチャー系コンサルティングファームを経て2021年1月よりパクテラ・コンサルティング・ジャパン株式会社へ戻り、事業戦略室事業部長に就任し、現在に至る。

Q&A session：

まずは弊社の経営理念「変」についてエグゼクティブ層である椎名さん、中田さんそれぞれの考えを聞かせてください。

椎名：
一言で言うのは難しいですけれど、新しいことにチャレンジして「変化」し続けることだと思います。「変」にはクライアント様の変革のきっかけを提供していくことも、自分たちが変化していくことも含んでいると考えます。過去のやり方に固執せずに変革を起こしていくことが私の考える「変」ですね。

中田：
「変」という言葉だけだと様々な捉え方が可能ですが、やはり重要なことは「Not Stay」だと思います。例えば、去年と今年で継続のコンサルティング契約をいただいでも、全く同様の仕事をしていてはダメで、何か新しい付加価値や変化をもたらすことが求められていると思います。どこからどこに変化するということは自由裁量ですが、私の考える「変」は「常に進化」することに近いイメージです。

渋谷：
そうですね。そのどこからどこに変化するということを会社全体と個人で明確にできたら良いですね。

「変」をカタチにする上で必要なアクションプランを教えてください

椎名：
経営理念の「変」をカタチにする上で、まずは理念を定着させる必要があると考えています。常に「変」が社員みんなの行動規範となるような体制や風土があるべきで、取り組みの一つとして人事評価の際に「変」についての行動を問う仕組みが必要だと考えます。また、現状では目にする機会や触れる機会が少ないために若手への「変」の浸透率が低いので、経営層から発信を強化していくことも必要だと思っています。

渋谷：
確かにそうですね。その点は課題で、社員と話をしていても経営理念を意識して行動できるよう、接する機会を増やさないといけないと感じています。

中田：
先を見据え、率先してリードし社員に背中を見せることが必要と考えています。会社全体としてはWAY活動のように年齢・グループを横断してワークショップなどを実施したり、エクゼクティブ層の体験談を聞く機会を設けたり「変」について考える機会を設けたりすることが必要だと考えています。加えて、かつて私がリードしたプロジェクトでは、経営理念をテーマとした映像を制作し、社内で発信し続けることでしみじみと浸透させていくこともありました。本気で根付かせようとするとやはり触れる機会を増やす必要があると思います。

次は少しテーマを変えた質問です。コンサルティング業界の過去と現在の違いについて教えてください

中田：
まず、今のコンサルティング業界は1990年代のコンサルティング業界とは「情報」と言う点で異なります。90年代はインターネットが現在ほど普及していなかったので、トップコンサルタントでも新聞を切り抜いて情報を集めていました。高い専門性を習得する裏で、このような地道な作業と努力が必要で、かつては情報量の差で仕事ができていました。しかし、現在は情報量の差はほとんどなく、付加価値の生み出し方が変化してきています。情報量の差がなくなってきた影響で、以前より労働代替的な仕事をするコンサルタントが増えてきてしまったと感じています。

椎名：
時代の流れからすると戦略立案だけのプロジェクトで付加価値を出すことが困難になってきていると感じています。中田さんがおっしゃったように、かつては一生懸命走り回って情報を手に入れたり、競合にインタビューして生の情報を入手したりして、それをベースに戦略を立案することで価値を生み出せていました。しかし今は情報が入手しやすい時代なのでこれで価値を生み出すことは困難です。情報を整理して戦略を立案しても、実行が伴わなければ本当に価値が生み出せたとは今は言えない時代になってきたのではないかと思います。

渋谷：
なるほど。確かに、ただ単に知っていることだけがコンサルタントの価値ではなくなってきたので、コンサル業界でパフォーマンスを出し続けるのは難しくなってきていますよね。

コンサルティング業界の未来ついて教えてください

中田：
先程お話ししたように、情報格差で付加価値を出すことは困難になりましたが、現在の企業は実行の部分で課題を抱えていることが多いと思います。そうなると今後のコンサルティングファームは戦略策定と実行支援の両軸で価値を提供する必要があると思います。第三者としてのコンサルティングファームはクライアント企業のニーズを適切に把握し、戦略の魅力度と実行力（実現可能性）を考慮しながら足りない部分を補う役割を担うようになると考えています。かつてはロジカルシンキング（論理的思考力）がサイエンススキルとして重要視されましたが、加えてアートのスキルとしてデザイン思考力がコンサルタントには必要になってきていると思います。

椎名：
以前だと手に入らなかったデータがITを活用して入手できる時代になったので、その活用方法をベースに入れた戦略立案には今後価値や可能性があると思います。時代が変わってきているからこそ、時代の変化に対して新しいことを考えることのできる人や企業にはビジネスチャンスがあると思います。論理的思考力があるだけでなく、情報を組み立てて新しい発想ができる思考力のあるコンサルタントが今後は必要だと思います。

渋谷：
そうですよね。PCJとしても多面的に価値提供できる人材が増えてこないと会社としての成長が鈍化してしまいますし、そのような人材を増やすためにも会社としてバックアップしていきたいですね。