取締役COOに聞く、学校教育の転換点に立つLibryの「魅力と将来性」

社内外から「経営メンバーについて知りたい」とのお声を頂きましたので、”役員インタビュー”を通じてお伝えしていきます。

今回は、COOの浅野さんに「Libryの魅力と将来性」について語ってもらいました。

（現在は外部顧問として所属しております。）

プロフィール
取締役COO　浅野 和之（あさの かずゆき）
2020年9月から外部顧問に就き、2021年3月取締役COOとして入社。前職は株式会社リクルートエージェント（現リクルート）。新卒で入社し人材紹介事業の営業、新規事業開発などを経験した後、人事部長としてリーマンショック、リクルート分社化及び会社統合への対応を行う。2012年リクルートキャリア上席執行役員としてコーポレート部門統括を担当。兵庫県神戸市出身。

社長も社員も、まっすぐでピュア。
学校教育の大きな転換点に携われることも魅力。

初めてCEOの後藤さんと会ったとき、「すごいまっすぐでピュアな人だな」という印象が強く残ったのを今でも覚えてるんですよね。偉そうでもないし、全然曲がったところがなくて、純粋にまっすぐに自分のやりたいと思っていることや、描いている世界観を信じて進もうとしているという印象を持ちました。

特に驚いたのが、小学5年生のときに、ドキュメンタリー番組で勉強したくても学校に通えない子どもたちの姿を見たことが学生起業につながっているという話。普通、色んな情報に触れたり様々な出会いで人って変わっていくものだし、子どもの頃目指していたことや考えていたことが変化していく方が当たり前だと思っていたので。小学生から中高大とずーっと小5の原体験を心に抱えて、そんな子どもたちのために何をしたらいいんだろうと考え続けて会社を起こしてしまったというのは、いい意味で狂ってんなと思うくらいの衝撃でした。

顧問として外部から関わるうちに、どんどん一緒にやりたい気持ちが大きくなっていきました。理由は2つあって、ひとつは、ビジネスの置かれているフェーズが魅力的であること。コロナの影響で学校が休校になり、子どもたちの学びが止まるという事態が起こってしまった。先生たちは必死に考えてオンライン授業を取り入れたり、分散登校を始めたりしている。そんな中でGIGAスクール構想により小中学校で1人1台端末を当初の予定から4年前倒しの2020年度末までに実現するという予算もついた。学校教育がものすごく変わろうとしているど真ん中に立てるというのは、エキサイティングだなと思いました。

もうひとつは、社員の人となり。マネジメント層をはじめ社員のみんなに、後藤さんに抱いたのと同じような感覚を抱いたんです。みんなLibryがやりたいことに共感していて、利己的ではなくまっすぐでピュアな人が多いなって。この人たちと一緒に仕事をすれば、前向きに誠実にビジネスに取り組めるなと思いました。加えて、急激な環境変化の中で、あれもこれもやらなければと、Libryのみんなが四苦八苦している様子を見たとき、自分の経験を生かしてできることがありそうだと感じたというのもあります。

自分たちの事業で社会に影響を与え、より良くできる。

リクルートで中途採用の人材紹介エージェントをやっていたんですが、30年程前に新卒で入社した当時は、そもそも転職というのはあまり一般的じゃなかったんです。年功序列・終身雇用という世界観だったし、人材紹介ビジネスも全く認知されてなかった。

でも自分では、企業、求職者、自社の三方良しというこんな良い仕組みはないと信じていたし、営業するというより啓蒙する感覚でずっと仕事をしてきました。そして10年、15年と経って転職のマイナスイメージはなくなり、「エージェント」という言葉が当たり前に使われるくらい人材紹介業もメジャーになりました。自分たちの事業で社会に影響を与えより良くできるというこの体験が、今のLibryにすごく重なって見えたんです。

リクルートを退職後、Libry以外にも様々な企業の方に会う中で考えるようになったのが、まだ小さなサービスやプロダクトがグーッと広がって世の中に敷き詰められたときに、どんな社会になっているのか、より良い社会の実現に貢献できているのかということ。その意味で、Libryなら自分たちの努力次第で大きな影響力を発揮し、社会をより良い方向に持っていくことへの貢献ができると思ったし、そこには自分の経験を生かせると思いました。

Libryの7Values(※)のひとつ「Make a better place」にも通ずることで、そこにも自分の価値観との一致を感じています。
※7Values:リブリー社員の行動指針を表現したもの

人材採用の強化、新しい営業体制づくり、
経営目標の社内コミュニケーション改革。

顧問として外から見ていて、すごく課題に感じたことが3つありました。。ひとつは、やらないといけないことのテーマに対して明らかに人が足りていないこと。2つ目が、営業活動が提携している出版社の方たち頼みで、自分たちで顧客に直接アプローチできていないこと。3つ目が、大きな環境変化のなかで経営目標や方針、社内コミュニケーションがうまく回っていないことでした。

ひとつ目は採用が重要テーマ。それについては、皆が忙しい中で様々な業務を兼務しており、採用に専念できる人が必要だと判断し、自分の人的ネットワークの中から採用ができる人を探し、業務委託でお願いしました。自分自身も採用は専門領域なのでそこに注力することで、その時点であったニーズに加えて更に追加の採用計画も軌道に乗せることができました。

2つ目は営業戦略と体制構築です。出版社の方からのアプローチに加えて、ICT環境が整備されている学校などを含め、ターゲットを明確に設定し、直接我々が学校にアプローチすると決めて、営業人材の採用も積極に行ないました。結果が見えるのはこれからですが、新体制で走り始めています。

3つ目は経営、ミドルマネジメント、メンバーのコミュニケーションです。会社の方針や優先順位、その背景などをまずはミドルマネジメントがしっかり理解し、腹に落とすことが重要です。OKRという目標管理手法を取り入れて運用していましたが、忙しい中でコミュニケーションが不足して、人によって持っている情報がバラバラになっていると感じ、ミドルマネジメントを徹底的に巻き込んで、会社としてどこに向かうのか、そのために何をするのかということを喧々諤々やりながら設計することで情報格差をできるだけなくすことにこだわりました。またそれをベースとして人事評価のミッション設定などにつなげ一気通貫でしっかりコミュニケーションがなされるように運用にこだわって進めています。

行間を読めるコミュニケーション力と
企業文化に合うまっすぐさ。

大切にしているのはコミュニケーション力ですね。コミュニケーション力というと色々あるんですが、そのなかでも質問したり回答したりというやり取りの中で、どこまで相手の意図を汲み、行間を読んで、対話ができるかどうか。それって仕事をする上でもすごく重要で、相手の立場や状況を理解した上で何を言いたいのか考え、「それってこういうことじゃないですか？」という会話ができると事業や顧客理解が一気にすすむと思うんですよね。

あとは、Libryの企業文化に溶け込むためにも誠実でまっすぐであること。一匹狼で自分さえよければいいというような人は合わないと思うので、向かうべきところへチームの中で自分に何ができるのか、何をしなければならないかをまっすぐに追求できる人には合っていると思います。

公教育の転換点のど真ん中に立てる。
なかなかないエキサイティングな体験ができる。

5年後、10年後に振り返ったとき「2020年のあの時から大きく変わった」と思えるくらい、我々は今、日本の教育の転換点に立っています。その中で、Libryは、高校をはじめ小・中学校という公教育にこだわっているというのも大きいこと。教育のど真ん中である公教育の転換点に立ってビジネスができる。自分たちの努力がそこに直結しているというのはすごくエキサイティングなことだし、そんな今だからこそできるチャレンジもある。そこに魅力を感じ、我々の想いに共感できる人たちにぜひ仲間になってもらいたいですね。