【Education】Compass：成長を促進する人事制度

こんにちは！採用担当の寺田です。

人材をどのように評価するかによって、会社の方針や色が見えますよね。

弊社では、「成長」をテーマにメンバーの人事評価制度を運用しています。

今回は、ESTYLEの人事評価制度「Compass」についてご紹介したいと思います。

立ち上げの背景と目的

既存制度での課題感

以前まで、人事評価制度として「目標管理制度」を運用していました。

この制度では、以下の流れで評価を行っていました。

①等級制度に基づいた目標設定（決められた目標）
②目標達成度を評価
③評価に基づき、昇格と昇給額を設定します。

しかし、この制度を運営していく中で、以下のような課題が発生していました。

・目標や評価によって、メンバーのモチベーションが促進されない
・事業環境の変化により、すぐに目標が形骸化してしまう
・目標ばかりが議論され、目的を見失ってしまう
・評価業務がマネージャーにとって苦痛となっている
・評価が、上司と部下の良好な人間関係を阻害する
・よい評価を受ける社員が、必ずしもスキル的に成長していかない

これらの課題を解決すべく、人事評価制度の見直しに取り掛かりました。

※調査データ記事

VUCA時代の到来、若手中心に仕事のモチベーションが「報酬」から「やりがいと成長」に変化

まず上記の課題の背景は、根本的な環境変化があると考えました。
それが、VUCA時代の到来と仕事の価値観の変化です。

この変化に根本的な対応策を見出すべく、組織が理想とする仕事観を「評価される仕事」から、「やりがいと成長のある仕事」に劇的な変化をはかり、新しい仕事観に最適な人事制度を再設計しました。

※VUCA・・・現代は、新型コロナウイルス（COVID-19）といった感染症などの疾病や台風、地震などの災害、AI技術の急激な進化により世の中の変化を予測しにくくなっています。このように、今後の予想がしにくい状況のこと。

仕事観を「評価される仕事」から、「やりがいと成長のある仕事」へ

評価を受けるための仕事は、評価を受けた時点で終わりになってしまいます。

成果を出すことは、ビジネスにおいて重要ではあります。
しかし、モチベーションを保ち、継続的に成長することができれば、結果として高い成果にも結びついてくると考えます。
またCompassでは、成果を出すように葉っぱをかけるのではなく、成長を支援することで「長期的なパフォーマンスの向上」を目指しています。

Compassの制度内容とは？

目標の設定

①目標の方向性は会社が範囲指定する（広く設定をする）
②上司との面談
③個人の意思を範囲内で反映

方向性が全くないと会社としての指標を示して欲しくなり、逆に方向性が強過ぎると自由度がなくなってしまう。
その為、折衷案として会社の方向性を広めに設定することにより、個人の自由度の幅もきかせ、自身が意欲的に取り組める目標を設定していただきます。

評価

半期に一度、マネジメント層と経営層の会議により評価を行います。

①過程：目標に対しての取り組みや、姿勢など
②目標の達成度：目標に対して、どの程度達成ができたか
③期待：ここまでの過程や結果を踏まえて、今後どんな風に成長してほしいか、どれぐらいの成長が見込めるか

以上の３点を大きな指標に評価を行っていきます。

今期の活動を基に翌期以降の活動方針を作成する

評価内容のフィードバックを上司から受け、振り返りを行います。

フィードバックでは「今までの活動に対する評価」だけでなく、「今後何を期待するか」をしっかり伝えること、その人自身が今後どうすべきか考える機会を与えます。
評価を受けた後は、翌期以降の活動方針について上司と相談し、半期の目標に落とし込んでいきます。

また評価に対して「納得がいかない」「ここが評価されていない」などがあればもう一度、評価を求められる制度があります。（再審制度）

「貢献をはかるための人事評価制度」ではなく、「従業員の成長を担保するための人事支援制度」です。

このように、自身の意思が反映された目標を設定し取り組み、多角的に評価します。
エスタイルでは、短期的な視野だけでなく、長期的な視野も持ち、メンバーの成長を促していきます。

制度の今までとこれから

制度の立案者である、星ちゃん（鈴木さん）にお話を聞いてみました。

①制度の立ち上げで苦労したことは？

一言で言うと、目標の自由度です。

上から下への一方的な目標設定の場合
「達成度合いに応じた定量評価」というやり方がわかりやすいです。
一方で、与えられた目標だと他人事にならざるを得ず、通常そういった制度は金銭的 or 待遇的なインセンティブで社員を引っ張ることになると思います。

しかし、このような目標設定はESTYLEが大事にしている「内的動機付け」と真逆の考え方ですよね？

そうなんです。
私は本人の意思を尊重して、伸び伸びと学習・成長できる環境を提供できるのがESTYLEの強みだと思っています。

私は、制度の面からこの強みを後押ししたかったのです。
ですから、目標は上からではなく、できるだけ本人が自由に決められるような制度にしたかったのです。

なるほど、それがCompassの起源なのですね！

はい、そうなります。

一方で、本人による自由な目標設定の場合
昇格・昇給指針や目標などを全く設定しないと、昇給の基準が不明確だとか、長期的なキャリアパスが想像しにくい、というような声が出るのは明白です。

そこで、会社として指針を打ち出しつつ、本人の意思が反映された目標を設定できる仕組みを考えました。

「このバランスを取れるように制度設計へ落とし込む」というのが最も労力を注ぎ込んだ点です。

②作り上げた制度の良さは？

この制度を通じて、いい意味でメンバーは半強制的に中長期的なキャリアパスを考えざるを得なくなものになっている点です。

人は誰しもそういった視点が重要だとわかっていても、油断すると短期的なタスクで一杯一杯になってしまうものです。

それを会社の人事考課という、普通の会社であれば不毛に思える業務の中で考えることができます。
これが一般的な人事制度との明確な違いだと自信を持って言えます。