経営合宿でドクターズプライムの未来とカルチャー醸成につながる評価を見直した話

ドクターズプライムでは10月9日、10日の2日間にわたり、マネジメント層による合宿を実施いたしました。

会場となったのは、風光明媚な三浦半島に位置するマホロバマインズ三浦。普段の業務環境から離れ、会社の未来について深く考え、議論を交わす貴重な機会となりました。

1日目：ミッションと事業の方向性を見つめ直す

車内でキックオフ

小雨降る中、会議に必要な道具を車に搬入して移動開始。 雑談もそこそこに、代表の田から今回の目的について共有がありました。

• 今回は事業の課題よりも機会を捉えよう
• 今やっていることが、ミッションに近づいているか、もっと良い道ないの？をみる
• 事業を伸ばしていくために戦略があり、最短を目指すよりも、最速でいくように考える
• ミッションの表現は変えても、ぶらさない。
• 人に向き合う医師を仕組みで増やし、納得のいく医療をすべてのひとに届ける。そのために医療の民主化を行っていく

そこから、医療現場で起きていることや、課題感、質疑応答などの目線合わせが行われ、あっという間に合宿所へ到着しました。

会議室で議論開始

医療の民主化は、自分で自分の治療（何すればよいか）ができることであり、その要素は

①　知識
②　現状体調把握
③　治療

と定義しました。 つまりは、自分（患者）自身が健康や治療法に関する知識を持ち、自らの判断で治療に向き合えることを意味します。現在は特に②の現状体調把握が難しく、悪化するまで症状に出ないこともあるし、カルテの情報を患者が把握していないこともある。結局は多くの患者が医師に依存しているので、患者が自分の体調をより正確に把握できるようにすることが重要。国や健康保険組合が推奨するセルフメディケーションも確認し、時には、ポケモンの進化を例に出しながら、問題が大きくなる前に手を打たないといけないと認識を揃えていきました。 その上で、我々は「どういう現状を打破したいのか」「そもそも病気って何か」「納得のいく医療とは何か」「自分ごとになりにくい現状をどうするか」など、1つ1つを深掘りしました。 ここまでくるのに3時間・・・。しかし参加者全員があっという間に感じました。

事業を進めるにあたっての重要な問い

”民主化したい知識・現状把握・治療に対して、当社の事業はどう紐づいているのか”

Work事業の場合は？Academia事業の場合は？Prime Dr. 事業の場合は？ これは、今回の合宿で重要で難しい問いの一つでした。 いずれの場合も、いきなり答えに行き着くことはなく、各事業の特性をみながら、評価経済のあり方や評価の軸、現状と課題感、医師の評価経済が実現できると何が嬉しいのか、これは医師と患者の目線が揃い、患者を助ける医師が増えることだよね、などと整理したうえで、答えを導いていきました。
紐付けの部分では、現在やっていることだけではなく、今後やっていくべきことも考えていきました。そうすると、案がたくさん出て来るわけですが、そこで意識したことは3つありました。

①　ミッションとつながるか
②　売上げがたつのか
③　ビジネスモデルが強固で成り立つか

リソースも限られている中で、やるべきこととともに、やらないことを決めていく。
これは良い道なのか、それは最速なのか？メンバー全員が頭をフル回転しながら議論を続けました。 1日目が終わり、疲れは出たものの、充実した時間を過ごすことができました。
特に3つの事業部門のうち、Work部門においては、既存の目標がミッションと整合性を保っていることを再確認できただけでなく、さらなる高みを目指すための新たな目標設定にも成功しました。
これまでの方向性は間違っていなかったことを確認しつつ、目標達成に向けた努力の先にミッション実現があるという構造を、改めて明確に示すことができました。

2日目：評価基準の構築とメンバーの成長支援

戦略を実行するにはチームが必要

2日目は、ミッション達成に向けて不可欠な要素である「メンバーの成長」にフォーカスを当てました。評価は成長ステップであり、組織の成長には個々のメンバーの成長が不可欠です。そのため、過去の評価システムも振り返りながら、組織とは何か、適切な評価システムの構築とはなにか、評価者間での観点は等のすり合わせに多くの時間を費やしました。 何がどこまで出来ているとグレードいくつなのか。 グレードは8つ、等級要件は5つとして、それぞれにおける人物像、能力要件、影響力、謙虚なリーダーシップ、成果要件を決めていきます。

等級要件は抽象ではなく具体で決める

ここでは今現場で行なっている具体的な行動例を挙げながら、議論を重ねます。 例えば成果要件は、ゴールが見えている実現可能性の高い目標を担い、期待する成果を出せるとしたときに、現場でやっていることを具体でイメージしました。 医師とアポイントをとるときに、グレード1だったら、Principles（当社が大切にしている行動指針）にある「明るく楽しく元気よく（ATG）」が必要で成果は問わないよね、でもグレード2だったら、100件電話したら10件アポが取れる、グレード3ならそもそもアポ取りには電話が正しいんだっけ？という観点で他の手段も検討できる。みたいなことが必要では？ということから議論を進めました。

（モザイクかけています）

結果、抽象的な表現に留まっていたグレードの基準は明確化できました。 明確化のステップで、等級要件を1つ1つ議論しながら進めていったので、時間もかかりました。また、支援が必要といっても、会社は学校ではないので、そのバランスも考えないといけません。

時には、さっきはこういう理由で意見を出したけど、議論を進めるにあたってこういう考えに変わったなど、結論を見直すことも。。。それでも、議論を続け、最適解を出すことで、個人の意見に対する裏付けの解像度がどんどん高くなっていきました。

白熱する議論の証

1日目、2日目の議論の熱が高まるにつれ、当初1枚だったホワイトボードは最終的に3枚（裏表で6枚）まで増えることとなりました（それでも足りないと感じ、議論の途中で消すのすら憚られました。。。）

途中、Figmaを使用してデジタルでの記録も行っていましたが、アイデアの流れが速く、従来のホワイトボードでの書き出しのほうが効率的な場面も多々ありました。このことは、議論の充実度を物語る一つのエピソードとなりました。 （モザイクかけています）

今後に向けてのまとめ

この2日間、普段の業務環境を離れ、集中して議論を重ねることで、会社の方向性や評価基準について、多くの前提のすり合わせを行うことができました。しかし、より具体的な実施事項についてはまだ検討の余地が残されており、別日程での継続的な協議が予定されています。

今回の合宿は、当社の未来を形作る上で非常に重要な一歩となりました。ミッションを再確認し、それに向かう道筋を明確にすると同時に、社員の成長を支援する具体的な仕組みづくりにも着手することができました。

今後は、この2日間で得られた知見と方向性を基に、より具体的なアクションプランを策定し、一つひとつ実現に移していく段階へと進みます。社員一人ひとりの成長が会社の成長につながり、そしてそれが私たちのミッション達成への近道となる—そんな確信を得られた有意義な2日間となりました。

そして、2日目の朝日を見ながら、今のメンバーならなんだかできそうだ！絶対やるぞーー！ということを心に誓ったのでした。

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