世界初のプロダクト「IQUI」を作った、元リコーの生方率いるベクノスの「プロフェッショナルが最大限活躍する組織づくり」

2019年の8月に立ち上がったベクノスは、現在、正社員含め様々な業務形態で働くメンバーの総計が40人を超えました。2020年10月15日に発売開始したペン型全天球カメラのIQUIは、世界6ヶ国一斉ローンチに成功し、二の矢、三の矢の施策も準備が進んでいます。

今回は、これから仲間になる方に向けて、代表の生方から、これまでどのように組織を作ってきたのか、また、今後どんな組織にしていきたいのかを話してもらいました。

「多様性」と「コミュニケーションリッチ」でクリエイティビティを発揮する

ーまず、生方さんが目指している組織の姿について教えてください。

クリエイティビティが発揮される組織であること。これに尽きると思います。

前提として、どんな会社であっても、世の中に新しい価値を生み出さなければ持続的な成長は見込めないと考えています。ベクノスで言えば、「映像革命」を起こし続けることが、新しい価値です。新しい価値を生み出すには、個々のクリエイティビティが発揮され、さらに伸びていく環境が大切です。

では、そのような環境はどうしたら作れるのか。私は、様々なバックグラウンドの人が集まった、多様性の高い組織が、そうした環境を作ると考えています。

なぜなら、似たような人ばかりが集まっても、同じ着眼点からしか物事を捕らえられず、アイデアも似たようなものしか出てきません。新しいアイデアは、違う視点を持った人同士が刺激し合うところから生まれます。

IQUIを開発する上でも、ハードウェアプロダクトの開発経験がある人だけを集めたわけではありません。スキルセットもそうですが、働いてきた環境が違う人も積極的に採用してきました。

ー多様性が高い方が新しいアイデアが生まれやすいという考えは、書籍でも多く語られていますよね。一方で、そうした方々が自分の実力を十二分に発揮できる仕組みを整える必要もあると思います。多様性の高さが生かされるようどんな取り組みをしてきましたか？

一番意識しているのは、コミュニケーションリッチな状態作りですね。

いくらプロフェショナルな人たちが集まっていると言えど、お互いのバックグラウンドを認め、フラットに議論できる環境でなければ、新しい価値は生まれません。日本人は相手のことを推し量る性質があると思いますが、普段はもちろん、リモート環境ではその性質が裏目に出てしまい兼ねません。全く話したことない人のノリを理解するのは相当難しいですよね。

相手の人となりを理解するには、雑談が一つのキーファクターになります。そこで、インフォーマルな場づくりを意識的にしています。例えば何かの節目での簡単な打ち上げですね。WeWorkの自社オフィスにて、全社ミーティング後にカジュアルな立食会などをしています。強制参加ではないですが、できるだけ仕事以外の場でも、仕事で関わるメンバーとコミュニケーションを取れる機会を増やしています。

ーコミュニケーションの取りやすさを担保するためには、同時に関係のフラットさも大事だと思います。そこに対しては何か取り組みはされていますか？

ベクノスならでは取り組みをあげるとすると、社員がニックネームで呼び合っている点ですね。会社のアドレスやチャットツールの名前は自由に決められるようになっていて、自分のニックネームをつけている方が多いんですね。なので、普段のコミュニケーションも自然とニックネームで呼び合うようになり、距離の遠さを感じないようになっているのかなと思います。

細かい施策で言えば、社長室や社長机はありませんし、出張の日当が階級かかわらず同じです。奇策ではないかもしれませんが、こうした細部への配慮も大切だと考えています。

プロフェッショナルのスキルを発揮できるように無駄を排除

ーコミュニケーションリッチな環境を整えた上で、各メンバーがプロフェッショナルなスキルを発揮できるために何を意識されていますか？

徹底的な無駄の排除です。無駄というのは、各々がスキルを発揮するために阻害となっている要因です。間接業務の最適化によって、取り除けることです。気を使う必要がないこと、とも言い換えられます。

方法は大きく二つあって、一つは意思決定プロセスの簡略化です。具体的には、社内で意思決定するために資料を作り込む必要はないですし、何層もの承認フローを通すようなプロセスは排除しています。基本的に一番現場で向き合っている人の意見を大切にしています。もちろん、中には例外もありますが、基本的には良いと思った施策はどんどん進めて欲しいと思っています。

私はよく「3秒で意思決定をしよう」と言っています。物事を進めるのは意思決定の繰り返しです。意思決定に必要ない準備に時間かけるのは、時間の無駄ですし、それならばエンジニアであれば1秒でも多く開発スキルを発揮してもらう方が良い。

もう一つは人事制度の簡略化です。特に大企業出身の方からすると、驚くほどシンプルになっています。

まず、メンバーとは年棒制で契約をしているので、会社の業績に応じた賞与の上げ下げはありません。人事評価も年に一回です。取り組みに対するレビューも半期に一回です。さらに、人事評価は絵文字で行っています。

ー絵文字ですか!?

絵文字だけ、ではなく、それぞれの絵文字に紐づく意味も記載していますが、評価する側もされる側もシンプルかつ明快に評価判断をできるようにしています。

ー企業によっては、週次で1 on 1を実施したり、レビューも月一回、四半期に一回と細かくされているところもあります。なぜ、こうした制度で上手くいっているのでしょうか。

それこそプロフェッショナルの集まりであり、到達すべきゴールを明確に提示しているからだから、かもしれません。今のベクノスには、自分を自律的に動高めていける人しか集まっていません。だから、必要があれば自分からメンバーや上司とコミュニケーションを取ります。

ただ、メンバーを全く気遣っていない、というわけではありません。調子が悪そうなメンバーが入れば、ケアもします。

また、組織が100人、200人と増えてきたら、今の人事制度では機能しなくなってくるでしょう。そうしたら新しい仕組みを考えるつもりですが、何よりもスピード感が求められる今の環境では、現在の施策がベストなのではないかと思っています。

「勢い」と「余裕」の緩急が生み出すベクノスらしさ

ー1年間、様々な施策に取り組んできて、そろそろ「ベクノスらしさ」が作られてきたのではないかと思います。ベクノスのカルチャーを一言で表すとしたら、どう定義しますか？

「WILD ＆ MILD」ですね。

WILDさとは、開拓者精神を表しています。

冒頭で申し上げたように、私たちは「映像革命」という新しい価値を世の中に生み出していかなければなりません。そのためには、ただ頭が良いとか、ロジカルさだけではダメで、ザクザクと未開の地に踏み込んでいく、そんな精神が必要です。これは無鉄砲という意味ではなく、準備をした上で、最後に成功するか失敗するかはわからない局面でも、意思決定して前に進んでいく勇気です。

MILDさとは、冷静さやゆとり、お互いを思いやる仲間としてのチームワークの発揮を表しています。

世の中にないものを生み出す過程に課題はつきものです。課題が起きた時に、思いつめたりイライラしたりしても何も解決しません。私はMILDさを象徴する言葉として「Let's keep cool , Let's solve the problem」とよくいっています。つまり、冷静になって、問題解決をしよう、と。

開拓者精神を持って、眼前を切り拓いていきつつも、目の前で起きている事象だけに囚われず、全体を俯瞰する冷静さがある。それがベクノスらしさだと思います。

ー日々働いている中で、「WILD ＆ MILD」を感じるのはどういった時でしょうか？

具体的にこのシーンとあげるのは難しいのですが、WILDさは、各々が与えられた領域に対して、逐一自分に確認せず進んでいるところです。MILDさについては、これをMILDと言っていいのかは微妙かもしれませんが、忙しい時であっても雑談の時間も楽しめているところですかね。心に余裕が全くなければ、中々難しいと思うので。

ー今後も「WILD ＆ MILD」なカルチャーにフィットする人を採用していくと思います。これを読んで「自分は向いているかも」と思う人もいらっしゃると思います。そうした方に向けて、最後にベクノスの魅力を教えてください。

人生の中で世界初のプロダクトを作る機会に関われるのはそうそうないと思います。自分が作ったものが、世の中の新しいムーブメントを作る。こんなにワクワクすることがあるでしょうか。ベクノスにはそのチャンスがあります。「WILD ＆ MILD」なマインドを持っている方は、是非一緒に「映像革命」を起こしましょう。