なぜアクセンチュアを辞めて独立・起業したのか

弊社代表取締役である関根の個人ブログの記事を紹介します。
・なぜ関根がアクセンチュアを辞めたのか
・これから何をしていくつもりなのか
についてお伝えできればと思います。

いろいろ思うところがあり、8年間勤めたアクセンチュアを先日サクッと辞めました。

私がいたのは、アクセンチュアの中でも広告代理店のような機能・役割を担っている、アクセンチュアインタラクティブという組織。そこでシニアマネジャー(中間管理職)をしていました。

コンサルティングファームが広告代理店と競合するようになる…

数年前からデジタルマーケティング系のメディアで度々取り上げられるこのテーマ。その中心にいるのがアクセンチュアインタラクティブで、私はまさに“中の人“でした。

マーケティングやコンサルティング業界の地殻変動の中心地。そんな、一見とてもエキサイティングな場所に身を置きながら、なぜ私は独立・起業という道を選んだのか。

この記事では、その理由に触れながら、今後どんなことをやっていきたいと考えているか、現時点の考えを述べさせてください。

なお、以下述べる内容は、あくまで私の実体験に基づく個人的な見解であって、アクセンチュアならびにコンサルティング業界全般について必ずしも当てはまるとは限らない点、また、辞めた今でもアクセンチュアという会社で働けたことに感謝している点、ご理解いただけると嬉しいです。

<目次>
1.私が独立・起業を選んだ理由
1.1 個人としての成長に限界を感じた
1.2 結局、会社にハンドルを握られている
1.3 コンサルタントは“スーパーサラリーマン“である
1.4 コンサルも“イノベーションのジレンマ“に直面している
1.5 コンサルティングビジネスにはイノベーションが起きていない
2.独立・起業をして何をしようとしているのか

1.1 個人としての成長に限界を感じた

“Up, or Out”は性に合っていたが…

アクセンチュアは、“Up, or Out (厳密にはUp, or Elsewhere)”の会社です。要は、成長しないものは去れ、が徹底されています。

具体的には、ある一定の年数（大体3～5年）までに次の職位に昇進できないと、プロジェクトに参画させてもらえません。さらに最悪の場合、人事から次のキャリアを勧められます。

この“Up, or Out”、一般的な感覚だと不安に感じる方も多くいらっしゃるでしょう。しかし、アクセンチュアには、短期間でビジネスプロフェッショナルとしてのスキルを身につけたい、という成長意欲の高い人が集まる傾向にあるため、「ま、そういうもんだよね」と受け止められていました。

大企業が匙を投げた、難易度の高いプロジェクトに朝から晩まで（朝から朝まで、のときも多々ありました）打ち込み、人一倍努力して成長して成果が認められれば、年次に関係なく昇進することができる。

昇進すれば、外資系金融機関ほどではないにせよ、給料はどんどん上がる。特に、管理職であるマネジャー以降は裁量権も増え、「自分は何でもできるんじゃないか」という全能感を覚えたときすらありました（残念ながら、それは大いなる勘違いでした）

そんな成長するのが当たり前な会社で、なぜ成長を感じられなくなったのか。

「コンサルとしての成長」のピークを迎えてしまった

それは、「成長」のベクトルが複数あって、自分が「成長だ」と思っていたものが、あくまで経営・戦略コンサルタントとしてのものに過ぎず、その点において成長のピークを越えてしまった、と気づいたからです。

コンサルタントは、クライアントの経営課題を解決するプロフェッショナルです。

大手企業の経営陣と常に相対するため、自ずと経営者の視点や企業経営の難しさや勘所が肌感覚として身につきます。また、資料作成からデータ分析、会議運営など、ホワイトカラーのビジネスマンに必要なスキルが短期間でかなり高い水準で手に入れられ、その点においては「成長」は折り紙つきです。

しかし、私の場合、シニアマネジャーに昇進した6年目あたりから、プロジェクトを提案・遂行するうえで、

• どうすればうまくいくか
• どこでつまづきやすいか
• リスクはどこにあるか

といったことが、なんとなく経験ベースで予想がついてしまい、正直、どんなに新しい知識を吸収・実践しても、“予定調和感“や“デジャブー感“がありました。

もちろん、本人がそう感じているだけで、本当はまだまだ成長する余地はあったのかもしれません。ですが、経営・戦略コンサルタントという軸でみたときに、自分の中では既に成長のピークを迎えてしまっていたのです。

一番大事な“実行“からはどうしても遠かった

さらに、役割・立場上の限界も感じていました。

コンサルティングというビジネスの性質上、どんなに「実行に伴走します」と主張したとしても、プランの実行責任はあくまでもクライアントです。

仮に実行をハンズオンでがっつり支援したとしても、シニアマネジャーというポジションの性質上、どうしても高所高所の支援（複数のプロジェクトをかけ持つ中で、薄い関与）にならざるを得ません。

変化が激しく、まずやってみないと何がうまくいくかわからない今、実行を通じた気づきなくして戦略のアップデートはできないのに、自ら主体性を持って実行に携わりにくい、というジレンマ。

それが少しずつ自分の中で大きくなる中、果たしてこのままアクセンチュアのシニアマネジャーで居続けていいのだろうか、という考えが頭をもたげていました。

1.2 結局、会社にハンドルを握られている

人生で初めて倒れて感じたこと

アクセンチュアはかつて、ハードワークで有名な会社でした（今は働き方改革の影響で、随分変わりました）

私もご多分に漏れず、かなりハードワーカーでした。

資料作成からクライアントとの会議まで、プロジェクトの成功のためにはあらゆる努力を惜しまない。入社当初から、クライアントの期待を遥かに超えるアウトプットを出してナンボだと教えられて育てられたため、それが普通でした。

睡眠時間が短く、疲れが溜まってきたら、サウナに行ってリフレッシュをし（私は重度のサウナーです笑）、毎週かかさず鍼治療をすることで何とか体をメンテナンスをする。自分では、自分の体調をうまくコントロールできていたつもりでした。

しかし、シニアマネジャー1年目の夏。私は初めて過労で倒れたのです。

幸い命に別状はない軽い病気でしたが、1週間ベットで寝たきりに。一方、抱えていた複数のプロジェクトは皆、佳境を迎えていて休むわけにはいかない。なんとか気力を振り絞って、ベットの上から電話で部下に作業指示やクライアントとの会議に臨むというギリギリの状況。

このとき感じたのは、「どうせ倒れるんだったら、自分の好きな仕事をやって倒れた方がまし」でした。

シニアマネジャーでも結局は…

このプロジェクトは当時の上司との関係や流れの中で、“なんとなく“私が担当することになったのですが、予算も時間も投下できる人的リソースも限られる中、クライアントの要求は高く（というか定まっておらず）、最初からかなり“キナ臭い“案件でした。

アクセンチュアという会社は、嫌な仕事は断ればいいという文化があるので、一般的な日本企業に比べれば上司への“忖度“は少ない方です。

ただ、その案件は“Door Opener（初めて取引をするクライアント）“だったので、失敗することが許されず、白羽の矢が私に立ってしまった以上、なかなか断りにくい状況だったのです。

で、倒れてしまった。幸い1週間で復活でき、優秀な部下の奮闘によって、何とかプロジェクトは無事着地させることはできたので事なきを得ましたが、「シニアマネジャーという上級管理職のポジションであっても結局は会社の歯車の一つなんだな」と強く感じた出来事でした。

当時はすぐに「独立しよう」なんて思ってもいませんでしたが、今振り返ってみると、このとき感じた「人生のハンドルは自分で握らないとダメだ」という想いは、独立・起業のきっかけになったと言えます。

1.3 コンサルタントは“スーパーサラリーマン“である

「コンサルタント＝プロフェッショナル」と叩き込まれたが…

メーカーからアクセンチュアに第二新卒として入社して驚いたのは、「プロフェッショナル」としての意識の高さ。

当時、新入社員研修の中に「経営コンサルタントの心得」と呼ばれる講義があり、

• 経営コンサルタントは恒常的自己研鑽が求められる
• 新しいものに対して興味が持てなくなったら、経営コンサルタント失格だ

など、今資料を読み返しても「なるほど、確かに」と思えるメッセージが散りばめられていました。

私自身、しばらくの間、何の疑いもなくこの「経営コンサルタントの心得」を実践してきたのですが、ある日ふとそれに対して違和感を覚えることになります。

「リスクを取って新しいことをやりましょう！」（…あれ、俺リスク取ってないな）

シニアマネジャーというポジション上、大企業の経営陣や部長級の方と相対することが多く、彼らに対して、「事業環境変化が激しい中、これまでの事業の延長線上にはない新しい取組みをやっていきましょう」と働きかけることが多々ありました。

当然「プロフェッショナル」ですから、ただビジョンや“あるべき姿“を主張をするだけでなく、クライアントの状況や組織能力などを踏まえた実行可能な変革案を出すのが仕事です。

しかしながら、どこか“薄っぺらさ“を感じる。

「リスクを取りましょう！」「新しいことをやりましょう！」とクライアントとどんなに熱心に訴えかけ、実際に実行支援をすることになったとしても、自分たちはクライアントから報酬をもらうため、本質的にはリスクを取っていないことが多い（もちろん、成果報酬型の契約やジョイントベンチャー設立といったスキームもありますが、まだまだその割合は低いです）。

また、私個人としても、結局のところ、毎月会社から給与が支払われる“サラリーマン“であり、“経営コンサルタントとして“高いパフォーマンスを出している限りはそんな簡単にクビにはならないのです（あくまでも“Up, or Out”の枠組みの中で、ですが）

• 自分が”安全圏”にいて本当にクライアントや世の中を変える、革新的なことを実現できるのか
• 自分もリスクを取って新しいことをやってみたら、見える世界が違ってくるのではないか

そう考え始め、「会社員」以外の働き方が選択肢になっていくのでした。

1.4 コンサルも“イノベーションのジレンマ“に直面している

コンサルの“デジタル変革“の渦中にいて

あらゆるものがデジタル化される今、多くの企業が“デジタル変革“と称し、既存のビジネスモデルの見直しや未知の事業領域への参入、スタートアップとのオープン・イノベーションなどにチャレンジしています。

コンサルティングファームも同様で、その一番わかりやすい例が、冒頭にあったマーケティング領域、とりわけ広告代理店領域への進出です。

とりわけアクセンチュアは、数あるファームの中でも、いち早くデジタルにシフトし、“アクセンチュアデジタル“や“アクセンチュアインタラクティブ“という新たなサービスブランドを立ち上げるなど、積極的に事業領域を拡げてきました。

また、2016年にはアクセンチュアインタラクティブがデジタルマーケティングに強いIMJを傘下に入れたり、その前後から国内外の広告代理店や制作会社などコンサルタントとは異なる職種の方を積極的に採用したり、シリアルアントレプレナーを経営陣に招き入れたり、業界の中でも割と本気で自らの変革を推し進めていたと言えるでしょう。

私も“中の人“として、会社が変容していくのを目の当たりにしました。実際わずか数年で、コンサルティングで扱うテーマも、アウトプットの出し方も、一緒に働くメンバーのバックグラウンドも、働き方も、ドレスコードやオフィスも、大きく様変わり。

私と同じく経営・戦略コンサルタント出身のメンバーがこうした変化に対応できず辞めていったのに対し、私は比較的それを好意的に捉え、自分のコンサルティングの引き出しが増えることを楽しんでいました。

ビジネスの根幹を変えることは難しい

一方、シニアマネジャーとして自部門のマネジメントを担ったり、新しいサービスの企画・開発を任されたりする中で、根本的なビジネスモデルを変えていく必要性を感じ始めていました。

一部例外はあるものの、基本的にコンサルティングフィー（報酬）は、“Time & Material（通称：タイマテ）“で決まります。

すなわち、

• 誰の工数をどれだけ投下して（“Time”）
• どのような作業成果物を納品するか（“Material”）

に基づいて、フィーは見積もられます。

アクセンチュアの場合、さらにプロジェクトの種類ごとに決められた利益率が乗った状態で、クライアントに対してフィーを請求をします（わかりやすいように相当単純化しました。本当はもう少し複雑です）

アクセンチュアのコンサルタントの稼働単価は割と高く、3ヶ月で数千万円はくだらないのですが、大きな企業変革テーマを扱うのと、バイヤーが比較的潤沢な予算を持つ経営陣（CEO, COO, CIOあたり）であることが多いため、ビジネスとして成立しています。

一方、アクセンチュアインタラクティブがターゲットとするのは、CMOやマーケティング部長、宣伝部長だったりするケースが多く、予算感や成果の求められるスピード感がこれまで相対していた部門と異なることがしばしば。

そんな中、与えられたテーマをいかに全社的な“デジタル変革“に仕立て上げられるか、が腕の見せどころになるのですが、どこまでクライアントのニーズに応えられているか、と考えたときに悩ましくもありました。

クライアントが求めているもの

クライアントが求めているのは、大きな絵姿や“あるべき論“ではなく、スピーディな成果創出。そして、変化が激しい中、成果が出る前から無用な支出は抑えたい、というもの。

それに対して、“タイマテ“は

• 成果が出る出ないに関わらず、一定期間、固定でコストが発生してしまう
• プロジェクトメンバーはほぼ固定的で、その時々で求められるスキルや専門性に応じて柔軟にメンバーを入れ替えることが難しい
• 納品成果物ありき、になりがち

と、なかなか今のクライアントニーズにフィットしにくい。加えて、単純にコンサルタントの単価が予算感にミートしない、ということも多々ありました。

もちろん、新しいサービス提供スキームを導入できないか検討したこともありましたが、“タイマテ“はグローバル50万人もいるアクセンチュアの根幹をなすビジネスモデル。

それにチャレンジする意義も感じましたが、顕在化している明らかな“負“に対して、自分で何か新しいアプローチができないか、そう考えるようになり、次第に独立・起業への熱が高まっていきました。

1.5 コンサルティングビジネスにはイノベーションが起きていない

ビジネスモデルは久しく変わっていない

正直に言うと、最初はコンサルティングビジネスで独立・起業することは考えていませんでした。

起業のアイデアを練る中で、さまざまな可能性を検討しましたが、先程書いた今のコンサルティングサービスの“負“の部分をどうにかした方がいいのでは？、という思いが強く残ったというのが実際のところ。

また、よく「起業をするなら、イノベーションが起きていない領域でやりなさい」と言われますが、「もしかしたら、コンサルティングビジネスもそれに該当するかも」と感じたのも一因としてあります。

コンサルティングという業態が生まれたのは今から100年以上前、19世紀末のアメリカからだ、と言われています。当初は個人が企業にアドバイスするのが一般的でしたが、20世紀に入るといわゆる今のコンサルティングファームが生まれました。

以降、コンサルティングファームはその時々に求められる“新しい“テーマ（最近では、AIやIoT、ブロックチェーンなど）を扱い続けることで成長してきましたが、ビジネスモデルはあまり大きく変化していない、と私は見ています。

すなわち、

• まだまだ“タイマテ“がメインである（成果ではなく、納品成果物にお金が発生している）
• コンサルタントの稼働は、“プロジェクト“単位が基本
• クライアントは、“ブランド力“やこれまでの関係性・取引実績でコンサルティングファームを選ぶ
• プロジェクトの成否は人依存のケースが多いが、個々人のパフォーマンス・実績が可視化されていない

といった点は、私が知る限り、昔も今もほとんど変わっていないです。

考えられる“新しい“コンサルティングサービスとは

こういった現状をどう変えていくのが、クライアントやコンサルタントにとって一番いいのか、私自身まだ答えは出ていないですが、

例えば、

• 完全に成果報酬型に特化したコンサルティングサービスがあったら？
• プロジェクト単位ではなく、As-a-Service（サブスクリプション型）のサービス提供だったら？
• 参画するメンバーはその時々に求められるスキルを持つ人材を、クラウドソーシングなどを活用して適宜柔軟に組み合わせられないか？
• スタートアップや起業家・投資家ネットワークにも通じていて、必要なタイミングで必要なプレイヤーをマッチングするサービスを提供できないか？
• 個々のコンサルタントが持つノウハウを開示し、事業会社側でレビューできるようにすることで、何が本当に成果に結びつくものなのかを明らかにできないか？

などなど。

正直アクセンチュアのような大きな会社がこういった動きを見せたら、私の小さい会社などひとたまりもないのですが（笑）、コンサルティングビジネスにはまだ変革の余地があり、その一端を担えたら、という想いで会社を飛び出した訳です。

2. 独立・起業をして何をしようとしているのか

Penguin Tokyoでやっていること

Penguin Tokyoという、実行重視の伴走型コンサルティングサービスを提供する、小さい会社を立ち上げました（会社HPはこちら）

“コンサルティング“というと、どうしても“実行“だったり“伴走“というイメージがつきにくいのですが、一方で、適当な言葉が世の中にないため、便宜的にそう名乗っています。

具体的にどんなことをやっているか、というと、

1. “実験“重視のリーンな新規事業開発支援
2. マーケティングPDCA定着化支援

が今のところメインです。

1. “実験“重視のリーンな新規事業開発支援

いわゆるリーンスタートアップの手法を使って、新しい事業のアイディエーションからエスノグラフィック調査などを通じた顧客検証、さらにはMVP（Minimum Viable Product）やプロトタイピングを支援しています。

ただ、私がすべて作業してしまっては意味がないですし、新規事業は“やりたい人がやりたいことをやりたいようにやる“のがベストだと信じていますので、私の役割は社員の方をメンタリングすること。

具体的には、

• 議論の土台となる基本的な考え方やフレームワーク、今後のトレンドを提示しつつ
• ディスカッションの壁打ちパートナーになったり
• 一緒に顧客インタビューをしたり
• 起業家や事業家の方を紹介したり
• 実際に挙がってきたアイデアや試作品をレビューして完成度を高めたり

と、いろいろやってます（ちなみに余談ですが、最初の受注は、実の父親が経営する会社の新規事業を創り出す案件でした）

将来的にはクライアントと一緒に創り上げたプロダクトやサービスに対して、自ら資本を入れて実際に運営するところまで持っていけたらいいな、と考えていますが、まだ試行錯誤中です。

2. マーケティングPDCA定着化支援

b->dashやAdobe, Salesforce, Sprinklrなどのツールが既に入っている会社のマーケティング部門を対象に、いかにデータに基づいてマーケティングPDCAを回していくか。そして“プロジェクト“という一過性の取組みではなく、持続的に運用が回るようにするかの仕組みづくりと、施策実行の伴走支援をしています。

ときには、クライアントのマーケティング部門の一員として、

• マーケティング戦略策定
• マーケティング施策企画
• 施策実行に向けた社内外関係者へのディレクション
• データ分析による効果検証と戦略・企画へのフィードバック

を行っていたりします。

こちらは割とがっつりと工数をかけないといけないので、今後必要に応じてクラウドソーシングを活用してリソースがボトルネックにならないようにしようと考えていますし、近い将来、完全成果報酬型に移行できたらなと考えています。

目指すところ

Penguin Tokyoのミッションは、“Dive, or Die”です。

「今飛び込まなかったら、死んじゃうよ？」という割と挑発的なミッションですが（笑）、込めた想いとしては、

• 誰もが安易に現状維持に落ち着くのではなく
• リスクを取って”新しいチャレンジ”をする世の中にしていきたい

というもの。

それを後押しするのがPenguin Tokyoであって、場合によっては、

「私たちPenguin Tokyoが先陣を切ってやりますよ、なんでついてこないんですか？」

と。

まだまだ会社としてはヨチヨチ歩きの赤ちゃんの状態で、いつ資金がショートして死んじゃうかわからない状況ですが（笑）、広大な海の中で真っ先に飛び込むFirst Penguinのごとく、これまでのコンサルティングビジネスではできなかったことを仕掛けていきたいと思います。

（ちなみに、なぜペンギンを名乗るのか、について会社ブログで書いていますので、気になる方はそちらもご覧いただければ嬉しいです。）

ここまでお読みいただき、本当にありがとうございます！！