Ignition Odyssey: デジタル経営の最前線

新型コロナウイルスの感染拡大は、あらゆる場面で短期間に劇的な変化を起こしました。そして、驚くべきことに、私たちはそれらを意外にもスムーズに受け入れ、以前のノーマルを自然に書き換えてすらいます。

では、ポストコロナ時代において、新しい秩序のもと、テクノロジーにはどのような変化が起こり、それは私たちにとってどう影響するのでしょうか？また、そこに至るまでの間にどのような機会が存在し得るのでしょうか？　KPMG Ignition Tokyoの茶谷公之とティム・デンリが現状を整理しながら“妄想”を巡らせてみました。

新型コロナによって揺らいだ常識

（株式会社KPMG Ignition Tokyo 代表取締役兼CEO、KPMGジャパンCDO茶谷公之（左）、同取締役 パートナー ティム・デンリ（右））

茶谷： コロナ禍によって、仕事にしても、これまで「できない」と思い込んでいたことにしても、リモートでもできるということが分かったのがこの半年の出来事だと言えるでしょう。そして今まさに「リモートだけではやっぱりダメだ」と感じ始めているという段階だと私は見ています。リモートでのチームワークを実践しつつ、しかし、あたかもFace to Faceのように感じる、という体験へとみんなの望みが向かっているのではないでしょうか。そうした“スキマ”に対するソリューションへの期待があるのではないか、と思います。

他方、ハンコ廃止の動きが活発になっていますが、コロナ禍は、「日本でこれまで続いてきた伝統的なプラクティスがやっぱり意味がないことなのではないか？」ということを炙り出し始めてもいます。

デンリ： 私も長年「印鑑がなぜ今まで残っているのか？」と疑問は持っていました。今までもいろんなアイデアがあったと思いますが、それがなかなか発展しなかった。しかし、コロナ禍によって「やっぱり変わらなきゃ」というふうになったことが、今回の大きな変化だと思います。

変わったことの例としては、グローバル全体で行なう会議の頻度も変わりましたね。今までは半年おきに出張して集合して行なっていたものが2週間おきのオンラインになったことでより詳細に進捗が分かるようになりました。

茶谷： デジタル化によってリアルタイム性が担保されるようになってきた、ということですね。常に進捗をモニタリングできるし、必要があればオンライン上ですぐに集まれるようにもなりました。

その利点はグローバルだけでなく、国内でも同じです。グループ会社との打ち合わせをするにしても、ビルが異なる場合、片道15分、往復30分かけて集まっていたわけですが、そうすると2回会議があると合計で1時間は移動のために使う必要がありました。しかし、オンラインならワンクリックで繋がることができるので随分と生産的になったと思います。

それでもやっぱりオンラインだけでは完結しない

茶谷： ただ、プレゼンスが限られているので困ったことも起こり始めています。先日、外部とのリアルな会議があったのですが、ひとり遅れて参加するメンバーがいました。しかし、このメンバーと実際に会ったことがある人がおらず…。顔は分かるのですが、「背が高い」とか「こんな体型だ」といった特徴を相手先の人に伝えて連れてきてもらうようお願いすることができなかったのです。その時に「オンラインでも雰囲気など、デジタルでは伝えづらい情報をあえて伝えるような技術が今後出てくるかもしれない」「リアルで共有してきたものを補うようなサービスに勝機が生まれる」と感じました。

デンリ： そういった技術は徐々に増えてくるでしょう。今もすでにARやVRの技術は洗練されていますし、Face to Faceのように話をすることも難しくはないはずです。今後しばらくはそうした「リアルとバーチャルの世界をつなげるもの」が発展するでしょう。

医療についてもそうですね。コロナ禍もあり、オンライン診断が初診を含めて原則解禁される流れになりましたが、今後はもう一歩先に進むことになるのではないでしょうか。

茶谷： 病院に行くと気を張っているためか、痛みや不調が出なかったりするものですよね。心電図だと、わずかな間しかモニタリングしないのでその間に異常が生じることは確率的にはとても低いと考えられます。だから、今もすでに可能ですが、それより簡単で身近に、四六時中モニタリングするような方法に変わっていくのだと思います。機械がないところでもデータが取れるなら、緻密な情報によって診断の精度も高くなるでしょう。

デンリ： 医療だけでなく、あらゆる場面において、データのリアルタイム性を重視するように変わっていくでしょうし、そうなれば今までできなかったことができるようになりそうですね。

茶谷： 確かに、監査は今もリアルタイム化が望まれていますからね。今は、帳簿が締まってから監査をし、株主総会で発表して、となっていますが、データのリアルタイム化が叶えば毎日帳簿を締めて毎日決算できるようにすらなるでしょう。

今は、株主総会の発表内容について、「いやいや、そんな前のこと言われても！」という話があると思いますが、リアルタイム性の高いデータの取得と解析ができれば刷新されていくと思います。

デンリ： 5Gなど、そのための技術の下地はもう整っていますからね。

茶谷： リアルタイム性の高いデータが取得できるようになるより前は物事の判断が非常に統計的だったと言えます。例えば、年末の高速道路の混雑予想時間などは過去の実績を元に予測してきました。しかし、今は車や利用者が所有しているスマホのデータがあるから、今どこで何キロ渋滞が起こっていて、どんなインフローとアウトフローがあれば解消されるのか？とリアルな判断が出せるようになってきています。こうしたことは車だけでなく、あらゆる面で可能になりそうです。

デンリ： これがさらに次のステップになると、リアルタイム性の高いデータによって「これが起こったら、次はこういったことに波及する」と見えてくるので、そこに対する対策も打てるようになります。「ここに事故があったらこういうふうに人を流さないといけない」ということを精緻に割り出せる、というわけです。

世界の変化を冷静に見定める力を

デンリ： 少し話がマクロになりますが、コロナ禍の現状で世界を見渡したとき、米中のジオポリティクスの世界とテクノロジーは今後どうなると茶谷さんは見ていますか？

茶谷： OSも半導体もほぼアメリカが主体だったのが、中国のOSなどが出始めていますね。韓国も一時期OSの分野に挑戦していましたが上手くいかなかった、という過去があります。しかし、中国発のOSはもしかするとiOSやアンドロイドの次、第3のOSになるかもしれません。

OS開発は終わったように見えて実はまだ続いているし、半導体もHUAWEIなどが出てきて、ARMアーキテクチャのようなものが作れているので、非常におもしろいタイミングになってきたと感じています。

最近、シリコンバレーは「RISC-V」、「RISC」の第5世代アーキテクチャの話題が出ています。これは何かというと、ARMがモバイルを席巻したがためにロイヤリティが上がってしまったので、多くが他に目を向けるようになり、再びRISCに戻った、という流れです。RISCの初期のインストラクションセットの特許が切れているので、昔のものを活用しても誰からも文句を言われない、という利点もあります。そこで組織を立ち上げて、ヘネシー&パターソン両教授を顧問にして、今いろんなアーキテクチャに採用され始めています。

CPUの設計はロジカルなので、そうした動きがシリコンバレーで数年のうちに起こったのなら、中国でも似たようなことが起きても不思議ではないはずです。

シリコンバレーの黎明期に技術分野でのリブートがフェアチャイルド社などから始まり、今日、半導体プレイヤーからクラウドまで勝負がついてしまった状態だったものが、もう一度リブートしていく気がしています。そこで中心的な動きをするのは米国勢と中国勢になるかもしれません。

デンリ： では、そこにジオポリティクスはどう響いてくるでしょうか？

茶谷： 少なくともトランプ政権が続くと、米国籍がない人たちは活動しづらい状況が続くことになるでしょう。そうすると、どんどん米国から人材流出することになり、彼らの受け皿として中国企業の子会社が選ばれる、という流れが起こるかもしれません。欧州ではその役割を担う企業がほとんど見当たらない、という現状もあります。

デンリ： そのことが中長期的にどう影響してくるか、注視しておきたいです。

茶谷： 中国はやはりカントリーリスクを小さく見積もれない側面があります。そのような流れが一般的になるかどうかは見極めが難しいでしょう。ただ、技術は比較可能ですし、論文数は中国の方が圧倒的に多く出ています。エンジニアリングされたものが出てくるのは当然と言えるかもしれません。

デンリ： 中国といえば、やはり「若い」と凄く感じます。若いにもかかわらず米国の経験豊富な人材と同じようなものを作っている、という印象です。これから発展する雰囲気も感じられます。

茶谷： プロダクトについても、フィニッシュや質感は劣るけど、機能や実用性は変わらない、というものが増えています。ファンクションとしては問題ないから、あとは好みによる選択になってきました。

デンリ： CES（世界的な技術見本市）ではまさにそうした中国の変化を感じました。5年前より以前は会場の中心にブースを構えることはありませんでしたが、2018年にはドローン関連でDJIが大々的に展開していましたね。個人的にも中国製のオーディオを買ってみましたが、非常に出来がいいし、梱包材のデザインなどCX（カスタマーエクスペリエンス 顧客体験）も良くなっていると感じます。

茶谷： そうした部分は良いものをマネできるところですからね。一般消費者としてはメリットもあるけれど、日本メーカーは気を抜いていると苦境に立たされるかもしれません。

デンリ： 日本メーカーはこれから規模を縮小せざるを得なかったり、買収されたり、ということも起きるかもしれません。しかし、そうした外部から経営支援を受けることで、魅力が高まったり、活気を取り戻すこともあるかもしれません。

日本のDXは5号目まできた。次に必要なのは？

茶谷： 日本メーカーの話題が出ましたが、今の日本企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）は山で言うと何合目くらいまできていると見ていますか？

デンリ： おそらく、車で行ける、無理やり連れて行かれるところまでは来ていると思います。これから自分たちの足で頑張って登らなければならない、という位置です。

茶谷： では、それを難しくさせることはどんなものが挙げられるでしょうか？

デンリ： 今までの常識を「変えられる」と思っていないことが大きいのではないでしょうか？　コロナ禍による変化はいい例ですが、何かを変えるきっかけは外からの刺激だったんですよね。決して内部からではありませんでした。しかし、今後は内部から常識を変えられるようにならないとDXは進まないと思っています。

茶谷： なるほど。「これからはニューノーマル」と言いつつ、以前のノーマルに戻そうという力も働く可能性があります。クライアントワークの中にはFace to Faceを好む場合もあるだろうし、以前のノーマルに戻す、ということもあり得るでしょう。しかし一方で「来られても困る」という場合も出てくるはずですね。

デンリ： そのほかにDXの妨げになりそうなものとして挙げられるのは、「テクノロジーに対するリテラシーが低い」という認識があまりないことでしょう。書店に行くとよく分かりますが、テクノロジーの解説に特化した書籍がたくさんあって、その本さえ読めばテクノロジーのことが分かる、と思い込んでいるふしがあります。しかしそれではバズワードを探っているだけで本質には辿り着けないものです。

茶谷： しかも、テクノロジーは刻々と変化しますからね。

デンリ： DXを推進する力の土台は、本当は会社の性質にあると思います。それが会社の文化や組織そのものの構造にまだ響いていないのではないでしょうか？　「イノベーションラボを作りました」と言っても、既存ビジネスとあまり関連性がない、というケースが多く、実証実験はやってみたけれどそれ以上には繋がらなかった、という結果が少なくないのはそのためだと感じます。

茶谷： 新しいことをするとき、アイデアファーストではなく、オーガナイゼーションファーストになりがちなケースは多いようです。しかし、組織という“箱”だけ作ってもアイデアがなければ前に進みません。逆にアイデアさえあれば、組織なんて関係なく物事が進んでいく、ということもあるものです。

経営者は「想定外」と言えなくなる

デンリ： DXの推進に限らず、ポストコロナ時代に向けて、まず経営者そのものが変わらなければならない局面にきています。今まで優れた経営者と言われてきた人達は「私達の事業はこうなっていて、こうだ」という判断を自分自身の勘に頼っていた部分があるでしょう。限られたデータの中で、自分が分かる範囲でリスクテイクをしてきた、というわけです。

しかし、これからの経営者は本当にリアルなデータに基づいて判断することになります。これは従来のやり方とは異なるスキルの必要性を意味します。自分に頼るのではなく、データに頼るとなると、データの正確性をどこまで理解するか？　データそのものの改善にどれだけ時間をかけられるか？という判断をしなければなりません。そのように経営者のあり方が変わってくるはずです。

茶谷： 先ほど触れたようなリアルタイム性の高いデータが手に入れば、想定シナリオもいろんなバリエーションが出てくるので、「想定外」という“言い訳”がしづらくなるでしょう。今までは、限られたデータや情報から導き出される「あるシナリオ」の中から外れたら全て想定外と言えたのに、もう少し広い範囲まで想定内としてカバーすることが求められる。データドリブンで決断する、というのはそういうことです。

コンピュータは「何%の確率でこうなる」と、レコメンデーションすることまではできますが、確率が高ければそれが正しいか、と言うとそうではありません。サッカーのトッププレイヤーは追い込まれたとき、広く抜けている方と狭い方ならあえて狭い方を抜く、という動きをすることがありますよね？　それは「こちらには来ないと読んでいるだろう」という裏をかくプレーで、その選手にとってはそちらの方が上手くいく可能性が高かったりします。

そうした妙技がプロのプロたる所以ですが、ビジネスも競争なので、自分のことだけでなく競合相手の動向も加味して「まさかそっち！？」という方をあえて選ぶことで成功を勝ち取る場合もあり得るでしょう。そうした最終的な判断は人の仕事として残ります。

ポストコロナ時代に向けて組織には何が必要か？

デンリ： 経営者自身の変化について話しましたが、DXをするにあたり、組織のエンパワーメントのあり方も見直す必要があるでしょう。その会社組織をより良くするにはこうしたらいい、というアイデアを持っている人は社内にたくさんいるものです。ただ、彼らが動けるような組織になっていないことは問題です。

茶谷： それはトップからのディレクションやサポートが必要ということでしょうか？

デンリ： やり方はいろいろあるでしょう。私が以前聞いて印象に残っているのは、Yahoo！のマリッサ・メイヤー氏のやり方です。彼女は「これいいね！」というアイデアを持つチームや人材に実際に帽子を渡し、社長権限を預けることで、しばらくの間、彼らが自由に動ける環境を作ったと言います。そうして凄いものが生まれた、ということがあったとか。

組織で何でも解決しようとするのは日本企業の強みでもあり、弱みでもあると言えます。組織で動くというのは非常にいいことですが、組織として権限を委任がされていなければ結局は大きい動きしかできず、小回りの効いたことはできないものです。柔軟性がなく、みんなで決めて誰の責任にもならない状態を作ることにすら繋がってしまいます。

臨機応変さの本質は、個人レベルでのアカウンタビリティ（職務への責任とそれに対する満足いく同意可能な理由付け）だと考えています。日本企業にとって、個人レベルで腹落ちするアカウンタビリティはとても重要でしょう。

茶谷： 確かに、文化的に真逆の位置にあると思います。

デンリ： 他方、企業と企業の繋がり方についても再考が必要になると考えています。例えば、シリコンバレーでは何か新しいサービスを立ち上げるとなったら、「決済周りは自分たちで作ろうとせずに隣にある企業と一緒にやろう」とか、「フロントエンドに自信がないから他のところと組もう」というやり方で進めることが多々あります。しかし、日本企業の場合、組むとなるとかなり深いところまで組むことになります。

茶谷： 確かに、シリコンバレーのスタートアップ達は、自分たちが単一ファンクションで総合的にはできないと分かっているので外部ネットワークを活用することに長けています。一方、日本の企業は総合的なので、「自社でできる」と思ってしまうので、そんなに得意でなくても社内だけで進めようとする傾向がありますね。

個人のDXには何が必要か？

茶谷： ここまでの話で、日本企業も経営者も含め、究極的には「人が変わらなければならない」ということになりそうだと見えてきましたが、そうしたタイミングで「自分自身のDXを進めていく上で欠かせないこと」とは何でしょうか？

デンリ： やはり、「常識を変えてもいい」というマインドですね。

茶谷： 常識は一時的なルールでしかない、と思っているか、公共のルールと思っているかで随分と態度が違うかもしれません。

デンリ： 付け加えるなら、「常識が一時的なものである」ということと同時に「常識として考えられる期間」についても理解する必要があるでしょう。今までは、それが20年〜30年というスパンで変化してきましたが、それが徐々に短くなってきています。その「短くなっている」という理解が大事です。何が「自分が考えている常識を変えてもいい」と判断するトリガーなのか、理解する必要があります。

茶谷： 常識という点で気付いたのですが、海外でビジネスするとき、名刺を交換しなくなりましたね。

デンリ： 繋がる手段が違うのでしょう。LinkedInで繋がる方が多くなりました。そして、ビジネスパーソン達はそこの情報をうまく活用するようにもなっています。

今までの日本の名刺文化は限られている情報の中からさらなる情報を探る、というきっかけのツールになっていました。しかし、今はすでにLinkedInをはじめとしたソーシャルメディアを活用するようになってきて、共通項の有無など名刺には載っていない情報を得やすくなっています。

茶谷： ハンコの次は「名刺廃止論」が起こるかもしれませんね。

デンリ： 日本の場合、LINE ID交換のような“デジタルリアル”という方向もあり得るかもしれません。

茶谷： 私はオンライン会議の際、背景にLinkedInのQRコードを入れているんですよね。そうすると調べてくれます。そのようにして事前にお互いのバックグラウンドを把握できれば、どの程度の説明をすべきか、想像が付くようになります。

デンリ： LinkedInで情報が見えるから、最初から信頼関係を築きやすい状態を作ることができます。データが増えていくと信頼が作りやすくなるということは個人にとっても企業にとっても大きな変化をもたらすでしょう。

茶谷： LinkedInに載せている人の比率はその会社のデジタル度を表している、と言えるかもしれませんね。しかし、意外とフェイクのアカウントもあります。

デンリ： そうした点をチェックできるのはブロックチェーンの強みだとも思います。いろんなデータを書き換えられないようにして透明性を高める、というわけです。

そのようなことがどんどん発展することによって、企業レベルではサプライチェーンのデュー・デリジェンスに役立てることもできるでしょう。サプライチェーンの透明性がより詳しく早く担保できるようになれば、「この企業は信じられるよね」という判断がもっと早くできるようになると思います。今はそこを公開するという概念がないと思いますし、あり得ないし実現不可能だと思う向きもあるかもしれませんが、公開することで逆にメリットが出ると気付いたところが次の成長機会を手にすることになると思います。

デジタル経営の展望

茶谷： 今は変化の時代なので、これをチャンスにする人には良いし、見送る人には良い未来はない、という結果になるでしょう。このようなタイミングでは、成功がより多くの再投資の元手になり、それがさらに大きな差を生み出すようになると考えられます。2位ではダメ、ということです。

デンリ： そこですよね！　ピンチをチャンスに変える、そこがポイントだと思います。攻められたときに「ここを狙う」と覚悟を決めること、2位じゃダメで「1位になる！」と覚悟を決められることがその先の成長の土台になるでしょう。中ぐらいで良い、横並びで良いという感覚が消えていくはずです。

そして、1位を目指してチャレンジの数を増やすべく、あらゆることがアジャイルに進むことになるでしょう。フェイルファーストで散々なほど失敗してやっと勝てる、という経営にシフトするのではないでしょうか。

※本記事は2020年10月時点のインタビューに基づいたものです。

JP: https://home.kpmg/jp/ja/home/insights/2020/10/ignition-odyssey-01.html
EN: https://home.kpmg/jp/en/home/insights/2020/11/ignition-odyssey-01.html