【インタビュー】ブッチギリ九州no.1の会計事務所グループを目指すアーリークロスの人事評価制度とは？

アーリークロスグループでは、2024年6月に人事評価制度を大幅にリニューアルしました。人事評価制度は、「報酬制度」「等級制度」「評価制度」の3つの制度で構成されており、今回のリニューアルでは、これらの3つの制度を抜本的に見直しました。

新制度では、以下の3つの要素で給与及び賞与の額が決定します。

まず、自身が所属する部署に応じた給与テーブルが適用されます。次に、等級制度は8段階となっており、能力・経験を各グレードの要件に照らし合わせて自身の等級が決まります。そのうえで、半期ごとにおこなわれるパフォーマンス評価とエンゲージメント評価によって、給与（昇降給）と賞与が決められる仕組みとなっています。

これらの制度を考える際に大事にしたのが「実力主義型終身雇用制度」という考え方です。全社員にやりがいを持って長く活躍してもらうための人事評価制度を設けています。

人事評価制度の詳細については、ぜひこちらもご覧ください！

今回は人事評価制度のリニューアルについて、代表の小西、人事・総務部長の阪本、人事・広報課長の肥田にインタビューをおこないました。

組織の今にあわせて
「成長の指針」としての人事評価制度

そもそも、なぜ人事評価制度のリニューアルに着手されたのでしょうか？

小西：前提として、人事評価制度は経営を前に進めるため、つまり事業を拡大させるためにあります。ただ、以前の制度は法人としての黎明期である4年前に作成されたものでした。当時と今とでは規模も組織の雰囲気も異なり、今のアーリークロスの状況に合わない部分も多く、時代と組織に合わせるための変更が必要でした。個人と組織の成長を促すためのものが、成長を阻害することになっては意味がないですよね。

たしかに、以前の制度が策定された当時は、従業員数も30名ほどでしたが、今では140名を超えています。「時代と組織に合わせる必要性」があったとの事ですが、具体的にはどのようなことが生じていたのでしょうか。

阪本：会社としては各個人の能力を伸ばしていきたいし、成長を促したいと考えています。そのためには、アーリークロスの一員としてこんな風に成長して欲しいという「成長の指針」を示す必要がありました。また、その指針を外部にも明らかにしておくことで、入社前後におけるミスマッチを無くしたいとの想いもありました。

以前の制度を策定した法人化直後の時期は、個人プレーで仕事を進めていくフェーズが多かったのですが、組織化が進むにつれてチームプレーの割合が高くなってきたので、そうしたことも共通認識として揃えたいと考えました。

肥田：アーリークロスは法人設立からまだ5～6年のベンチャー企業である一方、現在では業界トップクラスの規模になりつつあります。採用広報を行う上で、どのような組織として打ち出していくのかの揺れが自分たちの中に生じるようになりました。そうした言語化をしておこうというのも出発点にありました。

人事評価制度の大きなポイントは「実力主義型終身雇用制度」にあると思います。「実力主義」と「終身雇用」というのは、一見すると相反するものであるようにも見えますが、どういう制度なのでしょうか？

小西：法人化直後のいわば「0から1」を創る段階では、実力重視型でパワフルに物事を進める必要もありましたが、組織化が進んだおかげで長期的な視点でキャリア形成してもらうことが可能になりました。

そこで、これまで当グループの成長を支えてきた従来の成果重視の評価制度を継続しながらも、長期的なスパンで組織に貢献してくれた人や行動を評価できるようシフトチェンジしたのが今回の制度です。

阪本：3年、5年、10年と長期的に活躍してくれる人を増やしたいと思い、「特休ファイブ」と「永年勤続表彰」も新たに導入しました！

肥田：「特休ファイブ」は入社満3年経過した社員が対象で、連続5日間の特別休暇を毎年取得することができる制度となっています。普段のお休みだけでは行けない場所に旅行へ行ったり、自己研鑽をしたり、長期的なキャリア形成に向けて使用することができます。今年は対象者全員が5日間の取得を予定しており、取得率100%です。

部下の成長を支援することが上司の役割！
チームへの貢献も評価します

税理士事務所・会計事務所でここまで制度がしっかりとしているのは珍しいですよね。制度設計で特に注力されたのはどの部分でしょうか？

肥田：同業他社と比較して、ここまでしっかりとした人事評価制度がある会社は少ないと思います。

阪本：ちなみに、私は入社して10年以上となりますが入社当時、人事評価制度はありませんでしたよね(笑)。

小西：目の前のことに精一杯だったよね。

阪本：今回のリニューアルにあたっては、私と肥田さんで人事に力を入れている大手IT企業様に話を聞きに行ったり、参考書を読んだりして勉強を重ねました。

肥田：そうした知見をもとにたたき台を作成しましたが、作成後は各部門長とかなりの議論をおこないましたし、部門長間でのキャリブレーション（評価基準の目線合わせ）の機会も複数回設けました。「実力主義型終身雇用制度」を目指すにあたって、それを支える人事評価制度を作りたかったので、制度設計にはかなりエネルギーを注ぎましたね。

阪本：特に力を入れたのがアーリークロスグレード（等級制度）ですね。グレードごとの要件を示して、会社としてステップアップを促すというのは、この業界では珍しいですよね。

肥田：アーリークロスでは「製販分離」（クライアントと直接面談をおこなう部署と、記帳代行や申告書作成をおこなう部署を分けている事）を採っているため、一人で仕事を完結させることができません。そのため、グレードが上がるにつれて、リーダーシップの比重は大きくなり、影響する組織範囲は広くなるように設計しています。

小西：社内でいつも言っていますが、私たちは「チーム」で仕事をしています。チームの一員として、自分がやるべき業務だけでなく、組織づくりや後輩の育成も含めて「ATI（圧倒的当事者意識）」を持って取り組んでほしいと思っています。

この図は、部署を問わず全員に適用される、グレード2の全社共通の要件です。このように、各グレードの要件がチェックリストのようになっているので、自分がいま何をすべきかが明確になっていますよね。

肥田：そうですね。長期的に達成していくチェックリストのようなものですね。ただ、例えば「自らの担当領域において、方針を正しく理解している」という基準に対する自己評価と他者評価は違いますよね。そのため、グレードアップに向けて今どこまではできていて、何が不足しているのかを上司と部下が対話していくことが重要です。マネジメントルートの場合、自身のグレードを上げる要件には「部下のグレードを上げること」も含まれており、上司が部下の成長を支援するための仕掛けとしての機能も持たせています。

阪本：この業界は職人気質の人が多く、部下の成長を促すという点はあまり重視されていない気がします。

小西：「背中を見て追いついてこい」的な感じですよね。

阪本：そうですね。また、マネジメントというのは「業務管理」にとどまらないと考えています。当グループで管理職を担う人たちには、業務管理だけではなくて、部下の成長を促してほしいと思っています。成長を促すためには、上司と部下の間でコミュニケーションが必要となります。

そういった意味で、今回リニューアルした人事評価制度が早くも社内のコミュニケーションを活発にしてくれていると感じています。

人事評価制度が社内のコミュニケーションを活性化
組織の成長を加速させていく

コミュニケーションが活発になったのですか？

肥田：アーリークロスグレードによって各人が目指すべき方向が明確になり、日々の業務に関することだけでなく、能力開発やキャリアに関するコミュニケーションが増えました。以前は、私も含めて課長の仕事＝業務管理という意識が強かったように思いますが、「成長を促す」ことに対して当事者意識は上がりましたね。

阪本：成長促進や育成という長期的な視点が生まれ、コミュニケーションが活発化されている状態は非常に良いですよね。

人事ポリシーを策定することや、人事評価制度をリニューアルすることが目的化しては意味がありません。弊社では人事評価制度は上司との1on1や人事との面談のなかで、個人が成長していくためのツールとして使用しています。

制度というのは作って満足して終わりではなく、目指すべき方向に進んでいくための出発点といえます。

ちなみに、これらの人事評価制度は今後も変化していくことがあるのでしょうか？

小西：はい。メンバー全員が常に納得するような完璧な人事評価制度というのはあり得ません。理由は2つあって、1つ目は、社会情勢や組織を取り巻く環境は常に変化しています。組織を構成するメンバーも常に変化しているので、何がベストであるのかは常に刻々と変化しているのです。2つ目は、人が人を完璧に評価できるなんてことはないからです。

そういった意味で、人事評価制度は常にベータ版であり、今後も微修正をおこないながら、より良い制度づくりを進めていきたいと思います。

肥田：より良い制度を作るために、人事グループとしてはアーリークロスで働くみんなとのコミュニケーションを継続することを意識しています。人事評価制度をリニューアルした際、社員向けの説明会を開くだけでなく、代表に直接質問できる質問アワーを設けたり、人事面談やサーベイツールを用いて個別に疑問点を解消できるように努めました。また、人事評価制度のことを管理職が部下に説明できるように管理職向けの研修も実施し、今後も複数回にわたりサポートしていく予定です。制度のリリースは完了しましたが、社内のコミュニケーションは始まったばかり。これからが大切だと思っています。

阪本：人事評価制度に限らず、もやもやした気持ちを抱えたまま働いてほしくないので、些細な疑問点でもその都度、何度でも、説明します。

小西：そうですね。私たちのミッションである「ワクワクする未来を共に創り、次世代につなぐ」ために、まずは私たち自身がワクワクする組織づくりをする必要があると思っています。今いるメンバーだけでなく、今後入社してくれるメンバーも含め、全員がミッションの実現に向けて動いていってほしいです。グループのメンバー全員が安心して「ブッチギリ九州no.1の会計事務所グループ」を目指してもらえるような制度作りを今後もおこなっていきたいと思います。

本日はありがとうございました。

丁寧なコミュニケーションを通じて、時間をかけて人事評価制度のリニューアルがおこなわれたことがインタビューを通じてよく分かりました。

アーリークロスグループでは、実力主義型終身雇用制度の下で、長期的なキャリア形成に向けて各人のスキルを伸ばしていただくことが可能となっています。人事評価制度をはじめ、アーリークロスグループに興味を持っていただけましたら、ぜひ会社説明会や各求人へお気軽にご応募ください。皆様からのご応募をお待ちしております！