創業者インタビューvol.2/「educate」ではなく「learn」。自ら学びたいと思って行動することを大事にしたい。

こんにちは。Classi株式会社採用チームです。
弊社代表取締役の加藤理啓へのインタビュー第2弾です。

📍第1回の記事はこちら
創業者インタビューvol.1／私たちは子どもの挑戦を真剣に応援する大人チームになりたい。

今回はClassi内でミッション・ビジョン・バリューと同じくらい大事にしている
ピープルマネジメントポリシーについて聞いてきました！

ぜひ最後までお読みください。

ー前回はClassiのミッション・ビジョンについてお話しを伺いました。ミッション・ビジョン以外にもClassiにはピープルマネジメントポリシー（以下、PMP）がありますよね。PMPについて教えてください。

PMPは、ミッションを実現するために「人」と「組織」がどのようにあるべきかについての基本方針を示したものになります。これは採用/育成/キャリア/配置/リテンション/評価/報酬/労務等のあらゆる人事施策のベースになるものとして位置付けています。

組織における最小単位が人であると考えた時、Classiに集まってくれた人に対してClassiはどういう考え方をしているのか、これから何を軸に向き合っていくのかという「会社組織の根幹となる人についての考え方」を言語化しようという想いで始まりました。

一般的にヒューマンリソースマネジメント（人的資源管理/HRM）と呼ばれるものに近いかもしれないですね。

ーなぜPMPをつくろうと思ったのですか？

2020年に起こったセキュリティインシデントや、コロナ禍でのリモートワーク開始などをきっかけに、組織の課題にも向き合ってきました。その中で僕らは何のためにClassiに集まっているのかということを改めて考え直していました。Classiを再構築するためには、「Classiの人や組織がどのようにミッションに向かっていくのか」「社会や事業環境の変化に対応できる組織になっていくために何を大事にするのか」を、ぶれないように言葉にして共有することが必要だと思いました。

ー具体的にはどんなことが書かれていますか？

PMPでは、どういう人材や姿勢・行動・考えを会社が尊重するのかについて示しています。会社としてどんな人を褒めたいと思っているのか、どんな人と一緒に働きたいと思っているのか、またどんな人になっていてほしいのかということを記載しています。

ーClassiにはバリューもありますが、PMPの中で示されている「行動指針」との違いはなんですか。

Classiの3つのバリューは何を大事にするかという物事の考え方である「価値観」をあらわしています。一方で、行動指針はもっと具体的な内容を示しており、1人1人が行動する際のガイドや拠り所になるものとして作成しています。

＜Classiのバリュー＞

• Unlearn & Learn
• • 既存の知識を外す勇気。「学び方」を学び続けよう。失敗してもいい。新しい学びに挑戦しよう。
    
• Love Difference
• • 違いを愛そう。チームを超えて協働しよう。多様性こそClassiの強み。多様な方がわくわくする。
    
• Make Happen
• • 共に作り、共に実現する。大切なのは、信じて、やり抜くこと。

＜PMPにおける行動指針＞

• 成長の意志を持って動く
• チームにフォーカスする
• 学ぶためにやってみる
• 顧客の課題解決にチャレンジする

ーこの行動指針は、2023年度からの新しい人事制度にも生かされていますよね。

以前の制度はソフトバンクの人事制度を参考にしていて、Classiならではの人事制度ではありませんでした。しかし、組織の課題に向き合う中で「目標設定」や「評価」という課題も見えてきました。

またベンチャーとしてスタートして、ミッションを叶えるぞと燃えてはいたのですが、ミッションを実現するためにどれほど人が大切かという認識については足りておらず、人とその成長に会社としてしっかり向き合っていなかったという反省がありました。

今は、人や組織が成長することでお客様の課題解決をすることができるようになる。その結果、お客様からの「ありがとう」をいただけると考えています。だからこそ、社員の成長に向き合うための制度にするために、PMPの行動指針を評価の基準として組み込んでいます。

ー実際に新しい人事制度が始まりましたが、今どのように感じていますか？

Classiの新人事制度は、「グレード制度」「評価制度」「報酬制度」の3つから成り立っています。その中の「評価制度」については、大きなコンセプトとして「成長のためのフィードバックを実現するための評価制度」ということを掲げています。

これを実現するために今回の評価制度では、評価のフィードバックと、査定のプロセスを分離しました。今までは評価を確定し、その上で給与確定のための査定を実施し、すべて確定した段階でメンバーにフィードバックをしていました。2ヶ月以上の時間がかかり、フィードバックが新鮮な状態ではなく、「給与を反映した査定結果」とともに「評価フィードバック」を行うことで、どうしても「給与のアップダウンに合わせたフィードバック」になってしまっていました。その結果、「それなりのフィードバック」がされ、必ずしも全員が納得のいくようなフィードバックができていなかったと感じています。

今回の評価制度は、まず期中の評価フィードバックを迅速に行います。査定のプロセスと分離をしているので、これにより1ヶ月以上早いフィードバックが可能になりました。また、この時点で給与が確定しているわけではないので、給与や予算原資に引っ張られることなく、ポジティブなこともネガティブなこともフィードバックしやすくなりました。

新しい人事制度はベータ版のようにスタートしていることもあり、たくさんの改善点も見えています。まだまだこれからですが、「成長のためのフィードバック」を実現するために、いいスタートを切ることができたと思っています。

また、「学ぶためにやってみるというのは…」「チームにフォーカスするというのは…」というようなキーワードが社内でよく話されるようになりました。そういった言葉が出ることで、行動指針の浸透度合いも広がると思うので、会社がどんな行動を求めているのかということが少しずつ意識されるようになっていると感じています。

ー「Classiらしさ」が人事制度を通じて、社内に広がってきていますね！

Classiらしさ、という点でいうと「主体性」や「主体的」というのは1つキーワードだと思います。学ぶということ1つとっても、「educate」ではなく「learn」なんですよね。子どもも先生から学ばされるのではなく、子どもたちが自ら学べるようになってほしいと思っていますし、僕ら自身も自ら学びたいと思って行動することを大事にしたいと思っています。この点はPMPにも、バリューにも想いがこもっていると思います。

ーClassiは個人の「主体性」を応援したいと思っているということですね。

一人ひとりがちょっとずつでもClassiをうまく活用し、自分自身の成長やキャリア、人生における自己実現をしていけるような場所でありたいと思っています。

一方でそれぞれが主体性を持って違う方向を向いてしまったら、これはミッション・ビジョンを叶えていくチームとして成り立ちません。Classiではどんな方向に主体性を発揮できるのかということをPMPを通じて共有していきたいと考えています。

ーそれでは最後に、これからご入社してくださる方に期待していることを教えてください。

ミッション・ビジョンの実現に向けて、バリューやPMPを意識したアクションをたくさん生んでほしい、そのアクションの積み重ねで一緒にClassiのカルチャーを作っていってほしいと思っています。

カルチャーの語源はカルティベート、「耕す」という意味です。どこに向かって何を耕してるのかというと、ミッション・ビジョンの実現に向かって組織やチームのような土台となる部分を耕しているんですよね。そしてその上で何を育てているのかというと、ミッション・ビジョンに向かうアクションを生みやすい環境を育てています。カルチャーは組織風土や空気感と呼ばれることもありますが、僕はアクションを積み上げたことでその組織の中に伝播した「大事にしたいと思うもの」がカルチャーだと考えています。

だからこそ、まずはバリューやPMPを意識したアクションを積極的にとってみたり、誰かのアクションが素敵だなと思ったら自分もやってみてほしい。その積み重ねで「大事にしたいと思うもの＝カルチャー」をClassi全体で築いていきたいと願っています。

ここまで読んでくださった皆さん、ありがとうございました！
理啓さんの想いやClassiが大事にしている価値観・行動指針が届いていたら幸いです。

現在Classiでは多くの仲間を必要としています。
このインタビューを通じてClassiのことをもっと知りたいと思ってくださった方は、ぜひ会社紹介ページや募集ページなども覗いてみてください。ご応募もお待ちしております！

では次回の更新もお楽しみに😊