当たり前のことを最高レベルに高めることで日本一になった
M＆Aで120名で8店舗を運営する子会社へ出向。出向先の子会社を日本一の会社にすることを決意。 2014年2月に取締役営業本部長として就任。文化や環境が違う中でまずやるべきことは融和だった。文化と環境が違えば当たり前のことが当たり前ではなくなる。まずはお互いのことを理解することが重要。良いものは残し、変えるべきことは変えることにチャレンジした。1年後に何となく文化が融和した気がした。2年目から丸1年かけて当たり前のレベルを高めていった。朝礼や終礼でつたえること、目標設定や行動管理、評価制度や後継者育成、責任と権限、リーダーシップやマネジメントなどなど、ゆっくりとじっくりとスタッフが成長を実感できるスピード感で多岐に渡って進めた。成長に合わせて結果がついてくるとやはり自信がついて表情が生き生きとしてくる。もっと成長の場を求めてくるようになる。丸2年経ったところで、全スタッフに年１回の全国プレゼン大会で日本一の会社を目指すことをはっきり示した。1年間でどのような取り組みでどのような成果に繋げたかをプレゼンする大会。すでに地域では実績1位の常連となっていた。なんと3年目で出場したプレゼン大会で県大会を突破し、地方大会を突破し、いきなり全国大会に出場。結果は何の賞も取れなかった。しかし全国レベルの取り組みを直に感じることができた。4年目は、はっきりと全国レベルを意識して店舗運営の抜本的な見直しを行った。県大会は突破したが地方大会で敗退。まだ取り組みと結果が間に合わなかった。5年目、徹底的にこだわった接客とフロアマネジメント、そしてチームビルディング。県大会を突破し、地方大会を突破。2年ぶりに全国大会に出場。約2400店舗から9店舗に絞られた。各社、各店舗、自信に満ち溢れたプレゼンだった。当社も負けじと自信に満ち溢れたプレゼンを行った。結果は最優秀賞を獲得。5年目で日本一に選ばれた。日本一のスタッフが働く、日本一の会社と認められた瞬間であった。当たり前のレベルを最高レベルに高めることが日本一への道であり、長いようで短い、大変なようで大変ではないルートだと思う。