PM・ディレクターが語るバイタリフィの変化とは＠国内編「いい循環を生むための土台づくりをしていきたい」

2022年9月に18期目を迎えた株式会社バイタリフィ。

今回18期を迎えた新企画として、バイタリフィの過去、今、これからを語ってもらう社内インタビューを実施しました。

第三弾はバイタリフィ制作部の部長であり、プロジェクトマネージャーを務める 里山 智秋。現場目線でのバイタリフィの変化、これからのビジョンについてなどを聞いてまいりました。

是非ご一読ください。

Q：まず初めに里山さんの普段の業務内容について教えてください。

プロジェクトマネージャーとしてプロジェクトの進行管理をメインの業務としています。具体的に挙げると次の5つです。

・お客様から案件の相談を頂いたときに営業のメンバーと一緒にヒアリングや提案を行う。
・実際に案件が動き出したときに作りたいものを具体化するために要件定義や設計を行う。
・要件定義が固まった後メンバーをアサインし、担当のエンジニアやデザイナーに情報の共有を行う。
・案件の進行中、各作業の進捗確認や品質管理を行い、納品までコミットする。
・納品後、継続的にサービスの改善や改修を行う。

この他にも業務はありますが、基本的にはプロジェクトの初めから終わりまですべてに関わっています。

今現在メインで担当している案件は3件ほどで、ディレクターのサポートやマネジメントとして関わっている案件を含めると10件ほどに携わっています。

Q：バイタリフィを含めた今までの里山さんの経歴について教えてください。

バイタリフィ入社前はSIerとして、主に業務系のシステムの開発を行っていました。勘定システムや勤怠管理システムなどですね。要件定義から、設計、開発、テストまで携わっていました。バイタリフィと大きく異なる点は、コンシューマーに向いたサービスか否かという点ですね。業務系なので、特定の組織に向けて開発を行うことがメインでした。私がSIer時代に作ったシステムを知っている人は世の中にほとんどいないと思います（笑）

その後、2010年にWebエンジニアとしてバイタリフィに入社しました。初めの数カ月は開発をメインに行っていましたが、徐々にディレクターとしての立ち回りが増えていきました。当時の上長にプロジェクトマネジメントについて教えてもらいつつ経験を積み、現在のプロジェクトマネージャーまでステップアップしていきました。

当時は全社員の人数も30〜40名程度だったので、現在グループ総勢400名というのを見るとすごく会社規模としても大きくなっていることを感じますね。

Q：18期目を迎えて、昔と比べて大きく変わったと感じる点はありますか？

私が入社した頃は、バイタリフィアジアが立ち上がってから1、2年だったということもあり、様々な試行錯誤があった時期だったと思います。当時はコミュニケーションツールも統一されておらずSkypeやメールが混在していました。またGoogleDriveもあまり使われていない状況だったため、ファイルの共有一つ取ってもすごくローカルな方法で行っていました。その頃に比べると、コミュニケーションツールやファイル共有ドライブが統一されたり、開発方法や管理についても標準化されたりとルールが整備されてきていると思っています。

一番大きな変化は、バイタリフィアジアのメンバーが日本法人で社員として働いてくれている点ですね。私が入社した頃はベトナム人エンジニアは日本には1人もおらず、2014年頃から徐々に動きがありました。当時コミュニケーションの面を含めて色々課題が出てきていて、その改善策を話し合っていたときに、バイタリフィアジアにいる数名が「日本で働きたい」という希望を持っていると耳にしたんです。それであれば、日本に来て同じ空間で膝を突き合わせて一緒に仕事しましょう、となったのが始まりでした。物理的な距離が近くなった分、やはりコミュニケーションは取りやすくなりましたね。そこから大体7、8年経ちますが、その頃と比較して日本語を話せるメンバーが増えました。その点は更に大きな変化であり、すごくありがたい点だと思っています。翻訳がなくても体制が組めるようになったり、その分の工数で業務範囲を見直せるようになったり。この点は今現在もいい方向に変化を続けている部分だと思います。

バイタリフィアジアのメンバーが来たことで技術的な部分でも領域が広がりましたか？

元々国内にアプリ開発エンジニアはおらず、フロントエンドやサーバーエンドのエンジニアのみがいた状況でした。そのためiOS/AndroidやUnityを含むアプリの案件はすべてベトナム拠点のバイタリフィアジアに依頼していました。バイタリフィアジアのメンバーが日本に来てくれたことで国内でもアプリ開発の体制が作れるようになりました。

アプリとWebで依頼を受ける比率に変化はありましたか？

ここ数年で変わった、という印象はないです。年によって若干の変動はあると思いますが、今も変わらず、アプリが6割、Webが4割くらいの肌感です。10年スパンで見るとアプリ開発の依頼は増えていると思います。

制作部を上げて注力していることはありますか？

軸は持ちつつ、新しいものにはしっかりと適応していくことですね。

まず軸としてはWebとスマホアプリの領域を今までもやってきているので、ここはこれからも変わらない部分だと思っています。その中で技術や開発手法というのは日々色々なものが出てきたり消えたりしているので、新しい情報をキャッチアップしていく環境は整えていきたいです。例えば、Docker（コンテナ仮想化を用いた環境構築）などはここ数年で広まった技術ですが、一過性のものではなく標準化されていくものだと思います。トレンドを掴んで終わりではなく業務の仕組みに落とし込めると、より生産性も上がってたくさんの価値を提供できるようになり、さらなるトレンドを掴みにいけます。その積み重ねによって、お客様にも安心を提供でき、信頼してもらえて、継続的な良い関係性を築ける、と考えています。

エンジニア、デザイナーひとりひとりで見ると、みんな「ものづくりが好き」という想いを持っていて、常に新しい技術をキャッチアップしてスキルを磨いています。今後出てくる新しい技術も習得しつつ、元々のナレッジを活かしながら制作部全体としてもボトムアップしていけたらと思っています。

現在各々でキャッチアップした情報などは部内でどのように共有されていますか？

各エンジニア・デザイナー間で定期的にナレッジ共有会や勉強会が行われています。例えばデザイナーであれば、バイタリフィのデザインシステムを作ってそのデザインのコンポーネントやナレッジを共有する時間を定期的に設けているようです。基本的には、今まで触れてこなかった技術や手法を誰かが代表で調べて、それを基に勉強会を開いていますね。

また直近で、会社全体としても共有会や勉強会を活発にしていこうという話があり、特に強化している部分ではあります。社員からもそういった機会を望む声が多く、ナレッジの共有とともにコミュニケーションも活性化されていると感じています。

開発体制の部分で昔と変わった点はありますか？

準委任での開発が増えてきているという点ですね。国内での開発は請負での開発がメインだったため、ここは変化している部分かなと思います。

開発をしていく中で仕様変更は少なからず出てくるものだと思っています。機能をたくさん持つ大きなものを一気に開発する、というよりは小さな機能を少しずつリリースしていき改善とアップデートを重ねていく、という方が結果的にいいものが作れる可能性が高いです。もちろん、お客様のリリースの計画や予算の組み方などにもよるため一概に請負がいい、準委任がいいということは言えないですが、お客様にも準委任での開発が浸透してきているように思います。要件を聞いてこちらから提案させてもらうこともありますが、お客様から準委任体制を希望いただくことも増えてきています。

準委任開発のメリット・デメリットはどのような点ですか？

やはり先述したように仕様の変更に柔軟に対応できる点は大きなメリットだと思います。逆に、変更が前提にある分、徐々にアジャストしていきながらプロジェクトを進めていく形になります。少しずつ回り道をしながらゴールに向かっていくイメージなので、初めに作るものを決めきって、変更なくウォーターフォールで開発した場合よりも若干コストと期間がかかるという点がデメリットになり得るかなと思います。

提案する際は請負・準委任それぞれのメリット・デメリットを伝えた上で最終的に選んでいただいています。

社内でコミュニケーションする上で工夫している点はありますか？

心がけている点としては2つあり、1つは「コミュニケーションを見える化すること」です。口頭での共有だけだと後々言った/言わないが出てくる可能性があるので、直接聞いたこともテキストで残すようにしたり、資料などは全員が確認できる場所にまとめておいたりということを習慣化してもらっています。

もう1つは「コミュニケーションに縛りを設けないこと」です。コロナ禍で、チャットでのやり取りが以前にも増して多くなったことで、直接口頭で聞くことの心理的なハードルが上がったようにも感じています。わからないことをチャット上のテキストのやり取りのみで解決しようとすると、思いの外時間がかかってしまったり、いまいちニュアンスが伝わらなかったり、ということも多いと思います。そういう場合には遠慮なくWebミーティングや対面で直接聞くということを意識してもらっています。そうは言いつつも聞きにくいという場面は出てくると思っているので、1on1などの機会を設けて、不安な点や困っていることを定期的に上長がキャッチアップできるようにはしています。

Q：過去の失敗から改善に繋げていることはありますか？

過去には案件の規模にプロジェクト体制が追いつけていなかったことが原因で、バグが出たり、スケジュールの遅延があったりという案件もありました。原因を分析していく中で、役割分担やスキルセットの考慮が甘かった、スケジュールに余裕を持たせていなかった、など改善するべき点が明確になりました。どこかで無理をして頑張ろうとすると、結局しわ寄せが来てチームが回らなくなり、お客様にも迷惑をかけてしまうんですよね。失敗を経て、メンバーのスキルやスケジュールを見据えたアサインの計画やロジカルなプランニングに、一層気をつけるようになりました。開発をする際には小さなゴールを決めつつ、継続的にアウトプットすることでお客様にもプロジェクトのメンバーにも成果物が見えやすくなるように進めるようにしています。

あとは、顧客視点に立って物事を考えるという点はここ数年でより強化している部分です。我々は開発する側なのでどうしても作り手側の目線が強くなってしまう場合があります。ただ実際にプロダクトを使うのはお客様のその先にいるユーザー（顧客）なので、ユーザーエクスペリエンスの部分であったり、何か起きてしまった場合の影響範囲やリカバリー方法など、リスクヘッジまで考えるように心がけています。

現在はプロジェクトマネージャーとディレクターが集ってPMOミーティングを週に1回行い、プロジェクトの進捗や情報共有などを行っています。それによりプロジェクトから一歩離れた第三者の目線で意見や助言をもらえるため、プロジェクトをより良い方向に進めていけると思っています。

Q：今後のビジョンや挑戦していきたいことはありますか？

「組織が大きくなっていく＝規模の大きな案件に関わる機会が増える」と思っているので、これまで以上に、その時々の環境に応じたルールや仕組みを整備していく必要があると思っています。その整備を行っていくことで規模の大きな案件も成功に繋げられると思いますし、その成功が会社のアピールにもなり、社員のモチベーションになると思っています。自分の立場としては、このいい循環を作っていくために制作部の土台づくり、環境整備をしていきたいです。もちろん、制作部の人数も拡大していきたいと思っています。

Q：最後に、読者に一言お願いします！

日々お客様と接していて感じるのは、バイタリフィのビジョンである「みんなでおいしいごはんを食べれる会社になります」に共感してくれる方が多いということです。我々は一緒にみんなでコミュニケーションを取りながら、いい関係を作りながら、一体となってものづくりをしていくことをビジョンとしているので、より多くのお客様とそういった取り組みを通じて、長きに渡っていいものを作っていけるような関係を構築していきたいと思っています。

そして声を大きくして言いたいのは我々はみんなものづくりが好きな集団であるということです。ベーシックなものの開発からトレンドを取り入れた開発まで、楽しんで喜んで取り組みます。是非お気軽にご相談いただけたら嬉しいです。