取締役の松本に、ゲームサービス事業の「ビジョンマップ」についてインタビューしました！

今年マイネットは、ゲームサービス事業の再成長に向けた「ビジョンマップ」を作成いたしました。
ビジョンマップは、

・メンバー全員が目指すゴールを定義して可視化する
・ゴールまでの道のりを把握して、日常的に具体的な行動ができるようにする

ためのツールです。

今回、このビジョンマップ作成の背景や込めた想いなどを、
ゲームサービス事業部長である取締役 松本啓志にインタビューいたしました。

ぜひご覧ください！

メンバー全員が向かうゴールを掲げ、日々の行動に落とし込む

今回ビジョンマップを作成した背景を教えてください。

昨年2020年末に、会社や事業のフェーズが変わったことが、ビジョンマップ作成の発端です。マイネットは2019年に大きな赤字を出して転換点を迎え、その後のリカバリープランの中でゲームサービス事業を「業績は一定維持しながら利益を出し、新規事業投資の基盤になるキャッシュカウ」として位置づけていました。しかし、2020年にはこれまでの最高益を出し、マイネットが強みとして掲げている「データドリブン・スマート運営」の手ごたえを強く感じました。そこで、ゲームサービス事業を再度成長させていく方針に転換したんです。

このタイミングで、私が持つリーダーとしての役目を果たす必要があると考えました。

私はリーダーが持つ役割は3つあると考えています。

①チームが向かうゴールを掲げること

②ゴールへ向かう走り方のルールを定めて守ること

③メンバー一人ひとりが内発的な動機で行動できる環境を整えること

です。

ゲームサービス事業の再成長のために、リーダーとしてこの①～③を実行しなければならないと感じました。

詳しい経緯はこの後お話ししますが、これらを満たすために必要なものとして「ビジョンマップ」の作成に着手したんです。

様々な選択肢の中から、今回ビジョンマップを選択されたのはなぜですか？

再成長について考え始めた当初は、メンバーのために何から着手すれば良いかかなり悩みました。そんな時に、株式会社トゥモローゲートの秦尭志さんからTwitterでDMをいただいたんです。トゥモローゲートさんは代表の西崎さんがインフルエンサーだったり、社員全員がSNSで発信したりと個人的に興味のある会社だったので「ぜひお話ししましょう」と返事をしました。

私から「具体的にゴールやルールをどうアウトプットしたらいいか……」という悩みをお話ししたところ、「ビジョンマップ」が良いとアドバイスをいただいたんです。ビジョンマップは定性・定量目標の繋がりを1枚で見続けられるので、中長期の目標を掲げる今のフェーズにはぴったりだと。その時お話しされたことが自分の中でもしっくりきたので、「この大事な1枚を時間がかかってもいいから創るべきだ」と思い、作成を開始しました。

作成はどのように行われたのでしょうか。

まず、ゲームサービス事業が会社と一体となって成長していくために、マイネットとして掲げるビジョン・ミッション・バリューとの関連は保つようにしています。最終的にはゲームサービス事業のアクションや目標が、企業としてのフィロソフィーに繋がることを前提に作成を始めました。

とはいえ最初はどこから作り始めれば良いかわからず、いったんビジョンマップ全体のざっくりとした方向性だけ自分で定めてみて、中身を作る上ではドンドンと周りの力を借りようと考えました。そこで、日頃から事業の未来についての提言をしてくれていた有志数人を集めて、1日合宿を行ったんです。ただ、その日はそんなに進まなくて（笑）「Gaming Communities」という言葉だけ生み出され、そのためのスローガンとして「10年空間*」があり、そこからさらにメンバーの姿勢に落とし込めばいいんじゃないか、という構成案だけ決めて終わりました。

続いては、合宿で定まった骨格部分に肉付けする形で、メンバーに意識してほしい姿勢の解像度を上げることを行いました。ここで、実際にメンバーをマネジメントしている幹部陣を巻き込んでブレストの依頼をしました。これからの成長へ向けて、メンバーに日々意識してほしいことを、これまで使ってきた言葉も、使っていない言葉も全部ブレストして列挙してほしいと頼んだんです。

結果的に集まったのは60以上もの言葉。それらを「TO 〇〇」の形式で統一して体系的にまとめました。何に・誰に対して行動するのかを考えるのが「Integrity**」を大事にするマイネットらしいし、日々のアクションに落とし込む時にイメージしやすいですからね。結果、驚くことにブレストした内容の全てが完成稿には内包されています。これまで「ビジョンマップ」のような形で一つにまとまっていなかっただけで、幹部陣は同じ考えを持った強いチームなんだなってことを感じられた嬉しいエピソードでした。最後に「TO サービス」の内容だけは姿勢とは異なるなと判断し、別項目として切り出しつつ更に3分割されて、アクションとしてまとめました。

*10年空間：業界的に多産多死が当たり前となってしまっているゲームアプリについて、マイネットではこの「10年」という期間を一つの目標として掲げ、ゲームの長期運営を目指しています。

**Integrity：マイネットのバリューの1つ。「Integrity」「Be Smart」「Progressive」「Ownership」の4つをバリューとして掲げている。

コミュニティの会社「マイネット」だからこそ生み出せる価値

ビジョンマップに込めた想いを教えてください。

ゲームサービス事業はビジネスモデルとしての独自性が強くビジョンとの接合が遠く感じられてしまうので、「なぜやるのか」「どんな社会価値があるのか」を言語化して伝えることが非常に大切な事業です。ともすれば、マイネットのビジョン「会いたい時に会いたい人に会える社会の実現」とは遠いところにある事業だと思われてしまうことが多い。でも、私自身、マイネットのフィロソフィーとの繋がりを強く確信して事業に携わっているので、誰にとってもわかりやすく繋がりを可視化できるはずだと思っていました。

マイネットはゲームを人と人との繋がりを生む共鳴共感の空間・コンテンツ・装置だと考えています。それを大事に護ってより良いものにすることが私たちのゴールであり、ゲームサービス事業としてのマイネットビジョンの実現です。他のゲーム会社と横並びではなく、ゲームを中心とした「コミュニティ」に最高の価値を提供していく会社なのだということを表すために、「The Best Gaming Communities」という言葉を掲げました。また、エンタメ的なワード、例えば「ワクワク」「ドキドキ」などの言葉を入れないように努めました。人と人との繋がりにより生まれる付加価値は個人によるもので、私たちはそれをあえて定義しない。人々が繋がる場でいろんなものが生まれることこそが素晴らしいんだと表現したかったから。私たちは、そんな価値ある人と人との繋がりを提供する会社なのだと、ビジョンマップを見た人に伝わったら嬉しいです。

最後に、ビジョンマップの意義とはなんでしょうか。

メンバー一人ひとりの内発的な動機付けに結びつく、ゴールや目標、そこへ向かうために必要なアクションや姿勢の繋がりを明らかにすることです。

最高のパフォーマンスを出している組織は、リーダーが冒頭述べた①～③の役割を果たし、定めたゴールに向かってすべてのメンバーが内発的な動機で動く状態だと思います。ただ、ゴールを定めたとしても、日々のアクションには落とし込めない現象が起こりがちです。例えば、定量目標だけが掲げられているけど自分が日々行う業務は定性的な成果を上げている場合など。ゴールと日々のアクションの中間を翻訳する言葉や数字がないと、繋がりを理解するためにとても抽象的な思考を求められるんですよね。この場合は想像が合っているのかもわからず動かなくてはいけない。

そんな時に「ビジョンマップ」は、ゴール・アクション・姿勢の位置関係や繋がりを明らかにしてくれます。言葉を置いてみて、遠いと思ったら言葉の間にさらに別の言葉を挟むことができる。マイネットの「ビジョンマップ」だと、ゴールまでの間にスローガンを置いているように。このように、ゴールとアクションの乖離現象を埋めることに役立つツールが「ビジョンマップ」だと思います。

そして、ゴール・アクション・姿勢の繋がりをメンバー一人ひとりが落とし込めたら、その後は「ビジョンマップ」を皆でアップデートし続けていくことが大切です。ただリーダーが掲げるだけではなく、日々使って言葉を磨き、より理想に近い内容に修正したり、その時の事業フェーズによりマッチする言葉に変更したり。全員で磨いてゴールに近づいていくことが大事だと思います。

マイネットでは、週に1回の全体向け会議体でのメッセージングやメンバーとの面談、採用面接の際に使用するほか、メンバーが日頃からビジョンマップに触れることで言葉を磨いていこうとしています。今後は社内外問わず、コミュニティの会社であるマイネットだからこそ、ゲームによる人の繋がりを拡げ続けることができるのだということを「ビジョンマップ」を通して伝えていきたいです。

松本さん、本日はありがとうございました！