社員のつぶやき｜今週の"TRUE"な瞬間 - Vol.42

今週も1週間、お疲れ様でした！採用チーム 江木です。
週末になると雪予報を見かける気がしています！花粉と雪が同時に舞うなんて信じられない気持ちです。
​それでは、今週もみんなで選んだ TRUE な瞬間、ぜひ御覧ください！

■社内用語の解説
・TGIF：Thank God It's Friday（金曜日に不定期に開催される社内イベント）
・PERF：自身の成長を振り返る評価制度（四半期毎に実施）
・Daily Report：社員全員の日々の振返りと社内共有を目的としている日報です
・MM：Magic Moment（当社名）
・Revenue：RevOps 弊社のサービス名です。営業知見を提供するコンサルティングサービス
・TRUE Change：弊社コアバリューのひとつ
・Playbook：Magic Moment Playbook（自社プロダクトです）
・Dogfooding：社内でプロダクトを利用しフィードバック→改善につなげる仕組み
・MM Geist：弊社で実施する組織調査です。「マジックモーメントガイスト」と読む
・MBR：Monthly Business Review（毎月末に全社で行うチーム単位への振り返り）
・SC：Steering Committee の略称、経営会議

成果・成長

Business TGIF に参加
・フィットしているか、という点で入社してずっと迷いなくという人はいないと思う。それだけ入社前後で状況は変わり続けているし、気持ちや感情面で揺らぐ瞬間はあるはず。個人の環境変化や適応力もそれぞれ。私も迷う場面はあった。ただ、村尾さんが「ようやくフィットしてきたかも」という言葉と PERF に真摯に向き合うという点で状況が変わっても PERF は変わらず、成長の指針を示されてきたなと。迷った時こそ PERF を見返すとモヤモヤの根源にたどり着くかもしれない。一人で無理なら1on1を使うということも勇気をもらえた
・1/4 でできるようになるはわかりやすく腹落ちした。できるようになったことが0→1になるならば、かける時間が同じではいけない。1を1/4でできる工夫／余地はないか、できないと思ったときこそチャンスというのはマインドセットとして持ちたい。

使い慣れた武器を売り、新しい武器を買ってレベルアップを志向していく
・前提にとらわれて大きな変化を生み出せない、ということがどういうことかを考える中で、日々の業務に埋もれていることによりインプットが業務から得られることに絞られ、だんだん先細りしてしまっているからではないかということに思い至る
・murao-san との 1on1 の中で上記仮説を議論したところ、RPG になぞらえて使い慣れた武器を売って使いにくくても新しい武器を買っていかないと次に進んでいけないよね、という話に。インプットを増やせばいいというものでもなく、インプットを自分の新しい武器にしていくことが必要
・技術は常に進歩し、エンジニアであっても営業であっても使い慣れた武器はあっという間に陳腐化していく
・TGIF であったように、1/4の時間でこれまでと同量のアウトプットを出していくにはどうすればよいか、という問いをもって今の自分の仕事を捉えないといけない

TGIF
・Daily Report についての議題があった。日々業務後に書くDaily Report、何を書こうかなと悩む時ももちろんあるが、自分を見直したり、反省したり、戒めたり、ある意味自分を褒める場だとも考えている。
・自分がこの8時間何を考えて何にトライして、何ができなくて何を変えればできていたのか、一番知っているのは自分だと思う。それをじっくりと見つめられる場。考え方次第ではほとんど意味のないただの日記にすることもできると思うが、せっかくのこの Daily Report という MM の文化を、最大限に利活用して成長機会にしていきたい。

TGIF
・印象的だったのは Daily Report の話
・毎日、どんなこと書こうかなーと考えてしまっている部分もあるが、その日1日を振り返ってなにを感じなにを得たかを思い返すと、結果ほぼ毎日新しい気付きがある印象
・前職ではその日の出来事について事実のみを記載する建付けであったため感情や学び等について触れることはなかった。むしろ書いてはいけなかった
・MM では自分を見直す機会として、その日なにを感じて次にどう活かすのかを言語化することで思考の整理となり成長にも繋がっていると実感できている
・自分だけでなく他メンバーの内容も確認できるので、自分では思いつかないような思考の切り口など新しい気付きも多く得られていると思う。改めて良い制度だと再認識。

成果にこだわる
・成果が出ないと信頼形成ができないことがほとんど。顧客への還元や継続・拡大を実現するためにも、まずは成果創出にこだわる。どれだけ絵を描いても、結果がないと意味がない。
・逆に成果以外のノイズに惑わされない。極論ではあるが、成果が出ていれば文句もない。成果はプロジェクトによって指標が異なることもあるが、正しくフォーカスする。
・合わせて、成果をどう楽に出せるか。目標売上をいかに早くかつプロジェクト運営が安定した形で実現できるか。具体どのプロジェクトにフォーカスすることで影響が最大化できるか考え、進めていく。

SLO や redash、朝会など、水面下でさまざまな改善や推進を進めていただいていて本当にありがたい。業務全てにおいて現状維持に留まっていないか、良くない慣れが発生していないかは定期的に見つめ直し、自身もチームもブラッシュアップしていかねば。
MM の日報の形式(他部署や他チームのものもみれること、振り返りが形式張っておらず成長の糧としている方も多そうなことなど)、投資家との議事録を含めてここまで会社全体を感じることができる環境は本当にレアだと思う。学びも多いのでできる限り目を通し、日々の血肉に変えていきたい。

Compound Startup戦略、データ戦略の話からxxxxxxx (社外秘) という切り口に至ったのが非常に新鮮だった
・冷静に思い起こすと、何度もコンセプトとしてその内容を聞いていたことにも気付く
・具象度の高い世界でしか認識していなかったため、意図的に抽象度をあげて見ようとして、始めて気付けた観点である
・抽象化/具象化 の行き来は、比較的得意だと自負していたが、その概念に対する意識が薄かったのだろう​・他の方との会話の中から、INPUT を得ることの重要性を再認識
・とはいえ、このコンセプトをどうビジネスに落とし込めるのかは、まだ検討が足りず、個人としても見えていない
・ただし、思考実験として、少し正面から向きあってみたい

顧客への提供価値

Revenue
・展示会リストよりようやく1件 SAL 創出ができた。少数精鋭で一気通貫型営業をされている企業様で、始めは「営業活動を行う中で課題は特にない」と話されていたものの、お話ししていく中で、営業メンバーのリソースが逼迫しているのではないか？既存顧客の対応に比重がより新規開拓に注力できていないのではないか？と仮説をぶつけたところ、課題を引き出すことができ SAL に繋げられてよかった。
・1つ仮説が外れたとしても、別の訴求を行い、可能性を探ること。機会を逃さないこと。「ただの営業電話ではなく、この会社は本当にうちの事業を大きくするために力になろうとしてくれている」という姿勢をしっかりと伝えることができれば機会をいただける。逆にそれができなければ価値は届けられない。この感覚を忘れないようにする。

顧客の温度感に合わせる
・前のめりな顧客に対しては、こちらも前のめりに取り組みたい。もちろん、リソース配分も意識しながらではあるが、成果のために障壁となるものはどんどんアスクし、成果に貪欲でありたい。
・その証明が最初にあらわれるのは初動の成果であり、インパクトが大きいからこそ大切。KPI も達成はもちろん大切だが、その結果顧客に価値提供ができ、継続・拡大に繋がることに意味がある。
・How にはこだわりつつも、なぜそれが大事なのかを皆が意識し、行動できる組織を目指していく。そのために、仕組みもだが、常々伝えることも大切に行なっていく。

BPOではなく、パートナーに
・活動量を最大化できるためのオペレーション・テクノロジー活用ももちろん重要だが、一方で成果創出に向けて正しい方向に努力できる環境にすることも大切と感じる。そのために、アカウントプランを元に動けているかどうか。解約となった案件のほとんどは KPI 達成していた。外部要因などもあるが、そもそも KPI 設定が間違っていた可能性もある。様々な要因はあるが、顧客の事業へインパクトを出さなければ、BPO 内での比較から抜け出せない。
・1人当たりの売上を伸ばすことも、実現することで真に唯一無二のサービスになれる。プロダクトがあり、テックカンパニーである私たちだからこそ実現できるはず。
・どちらも簡単ではないが、双方を両立してどう実現できるか常に考えて改善する。簡略化をオペレーションに組み込むこと、アカウントプランを軸にプロジェクト運営することの2点を急ぎ進めていく。

TRUE な開発

フロントエンドの監視も加わり SLO が把握できることによって、これまで以上に品質改善のタスクの優先順位がつけられるようになったように思う。これまでは単純にエラー数が多いから対応をするような部分最適な改善をしてしまっていた反省がある（数が多いと重大な問題が埋もれてしまうリスクがあるのでこれはこれで大事な対応だが）。事業からフロントエンド、インフラ層までの全体感を把握し、インパクトの大きい部分を見つけて改善していきたい。

1on1 で価値の高いユーザーストーリーについて考え、まずは Tech として事業や環境が変化してもいかにユーザーストーリーを価値ある状態で維持し続けるかが重要だと学べた
例えば扱うデータ量が増大したり、ターゲット顧客が変化しても提供できる価値が下がらないように、未来を見据えて設計することから意識する

・スクラムチームの中長期会に向けて、複数仕様をまとめたが、限られた開発資源の中で最適な機能を選ぶことに苦慮し、最小の定義が幾度もぶれてしまった。
・長期的視点で現在選択している最小要素が適切かどうかの確信が持てず。何度も壁打ちし、新しい要素の追加を控え、既存の仕様を将来的に拡張しやすくなるようなアイディアを出し、ユーザー体験を最低限保証する方向で考えを巡らせたけれど、自己満足できる解決策には至っていない。「正しく最小に届ける」とは何か、その定義について本当に悩みが尽きない。
・ユーザーが本当に必要とする核となる機能や価値。ユーザーの目的を達成するために、余計な要素を排し、最も効率的効果的な方法を提供することを目指したい。このアプローチが行いやすいように、日頃から常にシンプルを維持し続けたい。

「今やっている作業を自動化する」考え方では TRUE Change は生まれない。デジタルを駆使できる今、ゼロベースで常に再考していくことだと思った。

品質の高いものをサービスチームに提供する
普段サービスチームは、プロダクトの Feature に追われているので中々根本的な問題にアプローチするのが難しい。
SRE は根本問題にイネーブリングまたは、実際に手を動かしてサービスチームを支援する。

リリースの根本的な問題は根が深いので、ここは SRE チームが頑張る。
メンバーにも伝えているが、私達は「速さ」も重要だが、「質」の高いシステムやミドルウェアをサービスチームに提供することが重要なので、「品質」には妥協しないようにしていく。

仲間への感謝

Playbook にて不具合が発生し、Sさん主導で、Dogfooding で報告したが Product のみなさんがすぐに反応してくださり、初動の速さに正直驚いた。ただ、業務に支障が出るレベルのエラーの場合もあるので（ないのが1番いいが）、迅速に状況を確認してくださる Product のみなさんがいることがとても心強く感じた。普段 Playbook を通してしっかりと活動できているのは Product や Techチームのみなさんがいてくれるからこそなので、感謝の気持ちを忘れず Playbook をしっかりと使いこなしていきたい。

チーム・マネジメント

走りながら作る
自分でコントロールできていない変数に振り回されずにすべきことをする

単純だけど、やれない人が多い

わからないことを理解していては早期の成果創出は難しくなる。
ちっちゃな仮説でも動き出せば検証できるし、本当に理解できていないところも見える。
人の話を聞いてわかった気になるより一次情報を身につけていくことが重要
指摘されて初めて理解できることもある。
とりあえず小さな成果でも創出して欲しい

コミュニケーション
・いろいろな文脈でたくさんの人が「止まらずに進めながら決める（作る）」という内容のことを考えている（言葉は人それぞれ微妙に違うが）
・それは開発も一緒で、リリースに向け今進めているものを前に進めながらも時には顧客のため、時には社内の他チームのために差し込みで対応するものもあれば、明確な要件にはなっていないものの進めながら決めていくということを求められることがある
・なので、要件明確にしてね、では歩みを止めてしまうのでもっとこちらから歩み寄っていく必要がある
・一方で、必要な説明を端折ってしまうのもまた受け手が正しく受け取れず、コンテキストが合わなければなぜそれを急ぐのか、「やること」はわかるがその先のストーリーはどうなっているのかがわからない、ということになってしまうのも事実
・ちょっとしたコミュニケーションの仕方だったり、コミュニケーションをとるための互いの姿勢の部分で小さなズレが出てしまいチームの出力が下がってしまうのはもったいない
・ 今チーム一丸になって踏ん張る必要があるときだからこそ、チームのこういったちょっとしたズレを察知ししっかりフィードバックをしていくことを大事にしていく必要がある

役割
・Mgr や Lead はただの役割にすぎない。キャリアとして健全に目指すことも重要だが、無理に誘導するものではない。個々人が実現したいことや成長したいことをサポートするのが Mgr として大切だと思う。ただ、意思決定などのコントロールは決してできず、全てを決めるのは個々人でしかない。
・MM Geist の結果でも、参考ではあるものの、マネージャとの関係性は相関が高いとのこと。Mgr 全員が支援を行っていく。ただ、その支援が過保護にならないようには注意したい。大変なことも多いからこそ、仕組みで支援すべきことと組織としてカルチャーを指針として日々取り組むことの双方のバランスを取りたい。

ビジョン・志

MBR
営業の生産性を上げると謳って、自社組織が未達は本当に顔向けができない。理想で謳っていることを事実として、データやテクノロジーを使い果たし、実行していく必要があると改めて身が引き締まった。

TGIF
・「苦しむことは決して悪いことではない。苦しんでいるからこそ成長している」という言葉はもっと広まるべきだと思った。過去の自分にも伝えたい考え方。
・今までトレードオフに出くわすと二項対立として扱い思考停止に陥っていたため、今後はむしろチャンスとして捉える。周りが諦める課題に取り組むことこそ価値があると感じた

TGIF
・Murao-san の閃きや意思決定に重要な要素や起こるタイミングについて、人との対話・議論 といったインプットであるとお話があった。
・SC や ミドルレイヤーのミーティング に参加していないからといって、会社の行く道に関与できないということではない。SC や ミドルレイヤーのミーティング に参加している Manager の人たちと普段議論する場は現場のメンバーにもあり、その場で自身が与えられる考えや意見というインプットが回り回って意思決定にも少なからず影響する。
・普段から自身のレイヤーやロールに限定しない思考や仕事をしていれば、より上のレイヤーにあげられるインプットも大きくなり、自身と会社の成長の両方のベクトルを合わせて結果的に貢献できそうだなと思った。
・目の前の仕事を大事にしつつ、自身の思考や仕事における視座を上げる意識は今後も続けていきたいと思った。

CEO times

対象業務において、やったこと・成し遂げたこと が無い中でロジックの無い自信をどうして持てようか？
その仕事の成果創出にあたって、怖がって、疑って、それでも心配をする。だから準備をし、考えをめぐらし、顧客に対して真剣に価値提案をする。

1件1件、手を抜かずに心配し続けた先に、大きな成果になっていく。
実際にやった経験を、しっかりと自信にできるように。

もちろん、本質的に準備・思考すべきであって、仕事を増やすような「ルールセッター・タスクセッター」になってはいけない。

ある先輩経営者が言っていたことに、僕は違和感を覚えた。
実体験主体の論説ではなく、論理と直感の組み合わせをベースに実体験を薫らせたい。

既に陳腐な言い方かもしれないが、AI は多くのものを非連続化する。

人は線形な予測をしがちで、今日の朝と晩はつながっていてゲームは変わらないだろうと思ってる。

未来を見通せるサングラス は売っていないが、様々なデータを見ながら考えることは誰にも許されている。

キャンプに必携しているランタン、DIETZ 78 のホヤを変更した。
ただそこにあるだけで、空間の雰囲気のすべてを変えてしまうほどの佇まい。

人材に例えるとどうだろうか？

と山中湖畔、10センチの雪上に設営したテント内で思った

今週は以上です！
第1四半期の最終月となる3月を迎え、月次の全社会議とイベントで CEO 村尾のビジネスセッションがありました。そのためか、期末を迎えるための決意と第2四半期に向かう気持ちや覚悟が多く見受けられた週でした。組織も人もアップデートし続けますが、Magic Moment の挑むことは変わりません。

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