ルールで縛るのではなく、みずから仕事を創る手助けをするのがKAKEHASHI流

KAKEHASHIの特徴は、年齢・経歴・立場の壁を取り払い、究極にフラットでオープンな組織であること。働くにあたってのルールはできるだけなくして、社員一人ひとりがみずから考え仕事を生み出すための体制づくりにつとめています。今回は取締役COOの中川貴史が、KAKEHASHIの組織文化をご紹介します。

自由と信頼をベースに、一人ひとりが正しい意思決定をする組織

従来型の日本の企業体は、いろいろなルールを作って従業員の行動を規定してきました。それは従業員にすべて任せていてはうまくいかないという、いわば性悪説に基づいています。

KAKEHASHIの場合は、その逆です。「自由と信頼」をベースに、一人ひとりが高い倫理観をもって、正しい意思決定ができるような運用に努めています。

一人ひとりを信じて任せれば、みんなその信頼を裏切らずに応えたいという思いが芽生える。そして、自分から高い倫理観をもって仕事に取り組もうというモチベーションにつながるーーつまり性善説にのっとった運用をしているのです。

わかりやすい例を挙げると、私たちはフルフレックスタイム制をとっています。よくあるフレックスタイム制は、コアタイムが決まっていて、その時間帯は必ず会社にいなければならないというものだと思います。一方でKAKEHASHIではコアタイムは設けず、出社や自宅勤務など働く時間や場所の選択を本人の判断にゆだねています。そのため、保育園の送迎をするパパママもいれば、早朝は自宅やカフェでリモート業務をして満員電車を避けて出社するなど、各々が最もパフォーマンスを出せる働き方をしています。

また、予算管理や承認のステップはできる限り省くことで簡略化を図っています。このように社員を信頼し、できるだけルールで意思や行動を縛らずに運用しています。それは、そうすることで、結果として一人ひとりのオーナーシップ、つまり自発性や当事者意識を生み、組織が強くなっていくからです。

内発的動機づけを重視すると、社員も企業も成長する

ルールをできる限り取り払って社員の自由を約束し、上司部下の関係をつくらず、完全にフラットなチーム運営をしているKAKEHASHI。それはなぜかというと、仕事のモチベーションとして「内発的動機」を大切にしてほしいからです。

仕事のモチベーションには、報酬や評価、あるいは強制といった外部要因による「外発的動機づけ」と、みずからが興味や関心をもち、なしとげることで達成感や充実感を得る「内発的動機づけ」があるとされます。

定められた時間に指示されて仕事をするのみでは、どこか強制的に仕事をさせられてしまったり、ただその時間に職場にいればいいという姿勢になってしまったりしがちです。

ところが制度が撤廃されて好きにやっていいよと言われると、自分の仕事を自分で考えるようになります。自分で考えたからにはやりたくなる。一生懸命やって成果が出ればいっそうの達成感を感じるようになる……内発的な動機によってなされた仕事は、本人の人生の充実を導くと同時に、会社にとっての成果にもなり、良い循環を生むのです。

KAKEHASHIのメンバーはみな、日本の医療をよくすることに貢献したいという思いを強くもっています。その思いに支えられているからこそ、自発的な働きかたを実践できているのだと思います。

重要なのは、個々が意見を言える環境をなによりも守ること

KAKEHASHIのメンバーがみずから仕事を考え、生み出し、成果を出していくうえで、彼らを縛るルールは不要です。その代わり、メンバーのモチベーションを保ち、意思決定権を損なうことなく組織を運営していくには、さまざまな工夫が要ります。

なかでも私たちが大切にしているのは、「個々の意見が言える場をつくる」ことです。社内で起きていることに対して、経験年数や職種にかかわらず意見を出すことができる環境づくりには非常に力を入れ、細やかにケアをしています。

プロジェクトの進行はもちろん、経営に関してや投資家との会議の議事録など、あらゆる情報を全社員に開示していますので、そこにはすべての社員が目を通すことができ、コメントもできるようになっています。

さらに重要視しているのは、社内であがった意見をきちんと受け止め改善していくこと。このフィードバックループをきちんと成立させることに重きを置いています。情報を開示しても見ていないひとが多い、意見が出ない、という話がよくありますが、その理由は「言っても無駄」と社員が感じてしまうからではないでしょうか。

意見を出しても取り上げてもらえない、けっきょく決定事項にはなんら影響がなかった……「言ってもどうせ変わらない」と学習してしまえば、誰でも意見など出さなくなるでしょう。

誰かが意見を発したら、みんなで真剣にとらえて考えることで、より良い方向に向けて検討が進むーー。出る杭を打つような日本的文化だと「ここが課題だ」という意見をいうこと自体が批判的だとネガティブに捉えられこともあり、課題を指摘するのは勇気がいることもあるかと思います。KAKEHASHIでは、そうした意見を言うこと自体が、組織をより良く改善するための大事な要素だと捉えています。そのため「課題を改善したい」という強い意志があるからこそ、勇気を持って意見表明をしてくれる行為を称賛するようにしてます。こういった土壌を維持し、今後も継続していきたいと考えています。

例えば、そのベースとして2週間に1回の全社定例会があります。ただ、組織が大きくなるにつれて、どうしてもただ話を聞くだけという姿勢に陥りがちです。それを打開するためにも、Googleフォームなどで定例会の運営に関するアンケートを募り、意見を集約して、何人かのプロジェクトチームをつくって改善策を検討するといった取り組みをおこなうようにしています。

短時間で、高い生産性を。これがKAKEHASHIでの「かっこいい働きかた」

KAKEHASHIで特徴的なのは、長時間労働を是としないという点です。

もちろんスタートアップなので、ここが踏ん張りどころというときもあります。しかし、自分や家庭を犠牲にして、長時間働くのはかっこ悪い。短い時間で高い生産性を発揮し、互いに支え合って最大の成果を出すーー。というのが、KAKEHASHIにおいては「いちばんかっこいい働きかた」なのです。それが文化として強く社内に浸透しています。

もし長時間働かざるを得ないひとがいたとしたら、それはそもそもスケジュールの設定やアサインメントのしかた、目標設定が間違っていたんじゃないかと見直すようにしています。

さらには、もっと工夫をすることで効率的に働けることがないか探ることもします。社内で方針を決めるのに時間がかかりすぎているのではないか、あるいはミーティングが多すぎるのではないか、といったことです。

そして職場で起こりがちな「ピアプレッシャー（同調圧力）」をできるだけなくすことも意識しています。たとえば誰かが長時間働いてすごい成果を出したとします。それにひきかえ、たとえば家庭の事情で長時間働けないひとは申し訳ない気持ちになってしまいます。

そうならないように、「長時間労働は悪である」という価値観を、強く統一感をもって訴えつづけています。もちろん成果に対してはコミットしますが、経営サイドとしては、メンバーそれぞれの仕事の量や成果をきちんとコントロールして、健全に成果を出していくことが重要だと考えているのです。