なにをやっているのか
「コンサルタントの要らない会社を量産する」
それが私たちの目指すコンサル企業像です。
課題解決・・・それが私たちに課せられた使命ですが、
それには１つ条件があるはずです。
「表面的な対処では無く、決して再発をさせないこと」
◆お客様が自走できる＝「課題解決」
コンサルタントは
「クライアントが抱える課題を根本的に解決させる」
ということを実現することが本来のミッションであるはずです。
しかし、課題が解決した状況だからと言って、
「外部のコンサルに頼り切りで、クライアント自身だけでは何も出来ない」
という状況はそれを実現していると言えるのでしょうか？
私たちはそんなクライアントを多く見てきました。
それは、既存のコンサルティング企業が「目の前の課題解決のみ」に取り組んでしまう、
いわゆる「対症療法」を繰り返しているからに他なりません。
企業が多くの予算を投下しても、発展的な改善は見られず、内製化も進められない。
・社内に業務ナレッジが貯まらない
・課題のある業務をアウトソーシングしたことで、社内で手を動かせる人間がいなくなる
「コンサルタントに頼らないと何も出来ない組織」が
日々生み出されてしまいます。
私たち、株式会社Sherpa consulting Partiesは
現場主義でクライアントが入り込めないような部署にも切り込み、
業務改善とナレッジトランスファーを徹底し、
それを取り仕切る「リーダー」をお客様自身の組織で育成する。
「外部に頼らず、クライアント自身で解決できる状態にする」
このことをサービスのコアモデルとして、コンサルティング業務を行っています。
なぜやるのか
◆組織の「リーダー」が未来を創る
私たちは、企業が抱える課題の解決には
「リーダーの存在」が欠かせないと考えており、その育成に力を注いでいます。
ただ、それは何も「目の前の問題を解消する」という目的だけではありません。
組織内に沢山のナレッジがあり、優秀なメンバーが揃っていたとしても、
それらを「事業で活かすこと」がなければ、宝の持ち腐れで終わってしまいます。
どんな組織においても
メンバーの「先頭に」立ち、
状況を「客観的」に判断し、
適切に「人を動かす」ことができる
そんな「リーダー」は組織を強固にし、
企業を大いに発展させます。
昨今の「少子高齢化」、それに伴う「労働人口の減少」が著しい日本においては、
新規産業を興すこともとても重要であると我々も認識していますが、
それよりも、日本国内に現存する中小企業含む数百万の企業、
その1つ1つについて、「事業の柱を太く」することも重要だと考えています。
数多あるコンサルタントの中から選んでいただいた以上、
私たちは「リーダー」を育成することで「クライアントの発展」、
ひいては「日本経済を強くする」ことにも貢献したいと考えています。
◆クライアントとの共栄関係
多くのコンサルタントやコンサルティングサービスを展開する企業は、
売り上げ安定や自社の利益のために
「クライアントから与えられた1つの案件を出来るだけ長く維持しよう」
と努力しています。
それは既に「依存している」と言えるかもしれません。
しかし、私たちはそんな「依存体質」を求めません。
クライアントとの関係性の中で、
もっと大きなサイクルで共存共栄していくことを目指しています。
『リーダー育成によるポジティブサイクル』
課題発生
↓
コンサルタントによる対策
・ナレッジトランスファー・業務フローの定着
・組織内のリーダー育成
↓
問題解決
↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
組織内リーダーによる業務改善
新たな課題解決
↓
売上増加や利益率改善
↓
事業拡大や新規事業参入
↓
さらなるリーダー需要の拡大
クライアントの事業が発展すると、そのたびに新たな問題解決や業務推進が必要になり、
コンサルタントやリーダー育成の需要が出てきます。
『お客様の発展により、私たちコンサルタントの事業も拡大する。』
何よりも「クライアントの発展」がコンサルタントとして求める姿であり、
それにより我々も共に事業拡大していく。
これこそコンサルタント事業の「合理的なビジネスモデル」ではないでしょうか？
どうやっているのか
◆「どんな現場でも入り込み」根本原因を突き止める！
コンサルタント業務では、「業務遂行のための理論」と「相手の心を紐解く力」という２つの要素が必要だと思っています。
前者がコンサルティングに必要なのはもちろんのこと、
課題の根本原因を「人から情報収集」して分析、手段を講じるにも、
実際にその解決に向けて、「人に動いてもらうため」にも、
目の前にいる「相手の感情や欲求」を読むことが大切です。
お客様も入り込めない「伏魔殿」のような業務であったとしても、
そこに踏み込んで行き、そこに顕在化している課題を理解するために
「密なコミュニケーション」をしていくことを私たちは得意としています。
◆クライアントが「自走」できるまで徹底して「伴走」する！
私たちは、課題のある業務を単にアウトソーシングとして受けるわけではありません。
・クライアントの社員様に業務改善のプロジェクトメンバーとして参画して頂く
・コンサルティングの知財や業務改善の方向性の共有を常時行う
・今後、課題解決を主導できる「リーダー」を育成する
こうして私たちは、まるで社員のように現場に入り込み、課題解決の施策の計画から実行までを「クライアントと共に」行います。
そうすることで、
『外部に頼らず、クライアント自身で解決できる状態』にして、
一日でも早く「明日から来なくていいよ」と言っていただけることを目指しています。
◆リーダー育成へのこだわり
『リーダーを育成できるのはリーダーだけである』と私たちは思っています。
そのため、私たちの組織内でもコンサルタントへの「リーダー教育」を徹底しています。
コンサルティング業務に必要な「ロジカルシンキング」や「ファシリテーション」はもちろんのこと、現場でリーダーとしての役割を果たすための「メンバー心理を読み解く力」や「トップとしての行動規範やスタンス」など、ノウハウだけでないナレッジを徹底的に叩き込みます。
また、実際に「現場での裁量権」を与え、同時にその「責任」を担ってもらい、現場主義で業務を遂行してもらうことで「リーダー」としての素養を磨きます。
こうして、以下『私たちの考える３条件』を満たしたリーダーを社内はもちろん、社外でも増やしていきたいと考えています。
①リーダーたり得る「自信」があること
この役割を担う人材にとっては「絶対条件」と言えます。
自信の有無は、事業推進やメンバーの統括に支障をきたします。
「自分はできる」という信念を持っていないと、
メンバーの先頭に立って、組織を動かすことはできません。
②自分の「スキル」や「ポジション」を客観視できること
自分自身を客観視することは、重要なファクターです。
また、この視点を持つことで、メンバーを客観視することにも繋がります。
自分や周囲の人間には、「何が出来て」「何が出来ないのか」を正しく把握できれば、
適切な補完関係を構築することもできます。
③「相手に動いてもらう」ことを促せること
リーダーは、様々な立場の人と関わります。
その際に、相手に応じてコミュニケーション方法を使い分けることが重要となります。
メンバーへの指示と上長や経営層への進言では「アプローチ」の仕方も「プレゼンテーション」の手法も大きく異なります。
効果的なコミュニケーションを講じることで、「相手に動いてもらう」ということを実現できます。
