若手が積極的に挑戦できる社風の豊泉家グループ。今回は、なんと新卒入社8年目で、グループ会社の取締役社長にまでになった中島さんへのインタビューです。不動産や施設管理部門を担当するSCM株式会社に入社してから、どのように昇進してきたかをお聞きしました。淡々と業務に取り組みながらも実績を上げていく仕事ぶりに注目です。
中島拓海 SCM株式会社 取締役社長
新卒で豊泉家グループの不動産や施設管理の事業を担当するSCM株式会社に入社。2年目で係長・3年目で課長・6年目に事業部長を経て、現在SGドメイン運営本部長兼SCM株式会社社長。2つの不採算事業を黒字化。現在入社12年目。
当社の事業は大きく4つあります。1つ目のコンストラクションマネジメント（CM）事業部では、福祉・医療施設の企画開発を行っています。土地の仕入や入札からゼネコンとの協議、建設、建物引き渡しまですべてです。2つ目の施設管理事業部では、建物の引き渡し後のメンテナンスや保守点検。3つ目の環境メンテナンス事業部では、清掃を担ってくれるフェロー（スタッフ）70人を統括しています。4つ目の不動産事業部では、大阪大学の学生を対象とした学生マンションの運営、本社ビルの外部テナント募集や管理。本社ビル横のタワー式駐車場の運営等、グループ外収益事業を行っております。
実は、新卒で戸建て分譲メーカーに就職予定でした。宅地建物取引士（通称：宅建）の資格を持っていたので、それを活かそうと思って。それでも豊泉家に決めた理由は、不動産業務に携われることに加えて社会福祉事業という社会貢献度の高さから豊泉家へ入社を決めました。
2012年に入社して、2年目に係長、3年目に課長になりました。6年目の2018年に事業部長となり、2019年に取締役社長を任されました。
1年目の業務は、施設管理事業部で3施設の管理やメンテナンスを担当していました。必要があれば業者の手配をするなどです。
2年目に係長になっても仕事内容は大きく変わっていませんが…。当時、組織再編のタイミングでフェローの入れ替わりなどもあり、職場の環境が変化しました。先輩が行ってきた業務などを私が担うことも多くなりました。その頃に初めてできた部下は、自分より年上のフェローでした。
3年目には課長に。チーム経営・数値管理・予算の立案など、全体の管理を任されるように。日々の実績を分析しつつ、問題解決していくことが仕事の中心となりました。
介護と医療の後方支援や不動産・物販・車両管理・新規事業など、対応すべき範囲が広くなったのに加え、責任ある立場になって、会社の業績や経営数値を意識するようになりました。
6年目には事業部長を任されました。不動産事業も手掛けるようになって外向きの数字も意識するようになりました。不動産事業では、グループ外収益事業である大阪大学生向けの学生マンションとタワー式駐車場という不採算事業を抱えていました。どちらも空室がかなり目立つ状況。このお荷物ともいえる不採算事業の不動産を全て満室にしたのが、一番評価されたのではないでしょうか。
学生マンション86室中35室が空室。これを全て満室にしました。市場に合っていない価格設定だったので価格を変更。大学は、生協との繋がりがポイントとリサーチし、生協へのアプローチを行い、コミュニケーションをしっかりとりました。
学生マンションのホームページもなかったので、ホームページを作成。問い合わせや申し込みができる仕組みを作りました。満室までには2～3年かかりましたよ。
タワー式駐車場も62台中30台くらい空いていたものを満室に。するとグループ全体から「すごいな！」って反応をもらえました。不採算事業だったので、切り離そうとしていたようです。赤字か黒字かの瀬戸際だったものを黒字化して、わかりやすい実績を作ったという感じです。
実は昔から大きな夢や目標があるタイプではなく、入社してしばらくは「人並みに稼げればいいか」くらいに思っていたんですよね。「将来は社長になりますよ！」なんて飲みの場では言っていましたが、本気で社長としてのキャリアを意識したのは事業部長になってからの話です。
それでも、入社当時から「仕事はスピーディーに」を心掛けています。母子家庭だったので「忙しい母をサポートしなくては」といった意識を持って生きてきたのが役立ったのかも。おかげで仕事を要領よくこなすコツが自然に掴めていたのかもしれません。
豊泉家グループは、実力主義で評価された人が上がっていける社風です。社長に抜擢された時、私はまだ32歳でした。
実は、係長あたりでは「3年くらい経験して転職してもいいかな」と思っていました。しかし課長や事業部長になると、ついてきてくれる大人数のフェローへの責任感が次第に醸成され、この会社をもっと良くしたいと考えるようになったんですよね。
加えて外部の研修に行かせてもらったのも大きいかもしれません。そこでは、豊泉家以外の色々な外部の方と交流をすることができ、人間力を磨かせてもらいました。
追う数字の内容や大きさが変化しました。2015年に大阪府茨木市にほうせんか病院が新築移転オープンし、豊泉家チャレンジドセンター箕面も改築オープン。建物が増えていくごとに扱う数字も大きくなっています。
私たちの事業は、売上を上げるよりも経費削減が重要ですから、徹底したコスト削減に取り組む必要があります。2013年に10社くらい相見積もりを入れて仕入れコストを見直したことがありました。そのときコンサル会社に入ってもらい、コスト削減のノウハウを取得。その結果、年間600万円ものコストダウンを実現できました。今は、そのノウハウを受け継いでコストカットに取り組んでいます。
豊泉家モラル手帳にも書いてありますが、スピードを持って仕事をすることが解決策になるといった考えは重視しています。すぐに答えを出せば、それだけで相手の信頼を得られますし、何よりも成功者の共通点だと思うんですよね。以下に抜粋を紹介しますね。
第53条 スピードは全てを解決する
成功している人たちの共通点は、仕事が猛烈に速いことである。（省略）
「スタートの遅延は成功という結果を遅くする」ということを知っておかなければならない。スピードが「質」も「やる気」も連れてくるのである。
また、介護と医療の後方支援的な事業を担っていますから、建物・不動産・衛生管理に関することは、すべて「自分たちの責任で」「最善の方法で」サービス提供すると決めています。
豊泉家の「主人公意識」や「自責主義」も大切にしていて、何ごとも目の前に起きている課題は自分の責任で取り組むようにしています。
自責主義の反対は、他責主義。つまり人のせいにするということ。これは、自分のためにも、グループのためにもならないと誰もがわかっているはず。ただ意識するかしないかで結果は大きく違ってきます。自責主義は厳しいかもしれないけれど、間接的にも直接的にも良い影響を与えてくれる考えです。
フェローの離職を防ぐためのプロジェクトに取り組んでいます。環境メンテナンス事業には70名のフェロー（パート勤務）が在籍し、清掃を担ってくれています。正社員の離職率が数％であるのに対し、現在パートの離職率が約30%もある点が問題です。今後、人手不足が社会問題になるでしょうから、定着率アップこそが解決すべき課題と考えています。
対策として、慰労会を開催して、皆さんの悩みを聞く機会を設けました。立場や役職関係なく話ができるようにして、日々の感謝をお伝えしたり現状で困っていることがないか聞いてみたりしています。全17拠点のフェローに対し、5～6回に分けて懇親会を開催しました。もちろん、その場で決裁できることはすぐに対応。ここは、社長という立場の自分だからこそ出来る判断だと思っています。また、賃金も最低賃金を1070円とし、能力に応じて1180円まで時給アップするなど、働きがいのある環境を整えています。
さらにR&D（研究・開発）発表会では、クリーンプロジェクトと題し、清掃ロボットの導入を実験的に行ったことを報告しました。ソフトバンクのWhiz i （ウィズアイ）を利用して、人とロボットの共存を試しています。
おかげさまで、常に清掃が行き届いているとお褒めの言葉をいただけています。職員からも「修繕の対応が早いから助かっています」などと感謝されており、地味な仕事かもしれませんがお役に立てているのが実感できて嬉しいですね。
「2030年までに2,000ベッドの開発・3,000名のフェローと苦楽を共にする」といった大きな目標がグループで掲げられています。それに対して、裏方からしっかり支援していきます。
具体的には、新築や改築による新規ベッドの開発。さらに24時間365日運営している介護・医療部門が問題なく日常業務を送れるよう、適切な施設管理や清掃で支えます。加えて、培ったノウハウで施設管理や清掃の外部の仕事を獲得し、フェローの給料をアップさせること。介護・医療が振るわない時でも支えられるよう新規事業も成功させていきます。
今は、建築コストが上がっているのが悩ましい問題です。コストを優先的に考えて一番いい時期に発注して開発していくなど、やるべきことにスピード感を持って取り組んでいきたいですね。
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